Большинство владельцев пока еще непосредственно управляют своими бизнесами, хотя многие из них серьезно думают об отходе от активного участия в делах компании. К сожалению, наша практика последних двух лет не дает примеров успешного делегирования руководящих функций наемным топ-менеджерам. Складывается впечатление, что задача отхода от управления не решается в три хода: нашел человека — договорился о правилах игры — передал полномочия.

 

Суть первой, возможно, самой сложной задачи — научить преемника смотреть вперед, жить не только сегодняшним днем, работать не только на прибыль текущего года, но и на будущую. То есть на интерес владельца.

 

Оценка и прибыль

 

Одним из важных этапов в воспитании преемника является выбор адекватных критериев оценки результатов его работы на посту генерального управляющего, чтобы привязать к ним вознаграждение менеджера.

 

Здесь не поможет наиболее распространенный сегодня способ — оценка по достигнутой прибыли. Этот способ стимулирует коммерческую эффективность, но концентрирует человека на сегодняшнем дне, не побуждает оторвать голову от текущих дел. Да и высокая прибыль сегодня не гарантирует такую же завтра и послезавтра.

 

В наше время наиболее продвинутые собственники основной целью наемного управляющего ставят рост стоимости бизнеса, суть которого — сумма прибылей владельца за время всей будущей жизни бизнеса. Некоторые собственники задают менеджерам целевой ориентир в деньгах, другие — в ROA, ROCE и других фондовых индикаторах.

 

Выбор стоимости бизнеса как основного критерия оценки менеджеров — это ход в верном направлении. Потому что стоимость бизнесов, которыми владеет собственник, — это размер его состояния, того, что он может передать своим детям. Состояние — это сумма денег, которую владелец может использовать для реализации своих желаний и идей. Таким образом, увеличивая капитализацию компании, наемный менеджер повышает возможности собственников.

 

Здесь стоит заметить, что оплата труда топ-менеджеров по росту стоимости бизнеса не отменяет необходимости контроля над их действиями. В начале статьи мы выделили отдельно задачу контроля владельцев за наeмным менеджером. Самые громкие последствия слабого контроля со стороны собственников — это «Энрон» и другие скандалы с фальсификацией информации, которые сотрясают американский фондовый рынок и корпоративную Америку.

 

Полшага вперед

 

Выбор оценки результатов по стоимости бизнеса — это только первые полшага на пути построения системы управления ростом прибыли. Ставя управляющему задачи по повышению капитализации, нужно договариваться о процедуре ее оценки. Причем о такой процедуре, которая будет максимально объективна, часто нужен третейский судья — незаинтересованное лицо, которое может профессионально определить стоимость бизнеса, учесть влияние специфических факторов отрасли и индивидуальный потенциал компании, ее персонала, рыночного положения и много другого.

 

Следующий важный этап — определение ключевых факторов, влияющих на стоимость бизнеса. Это позволяет, с одной стороны, совместить представления собственника и генерального менеджера о перспективах и стратегии развития бизнеса. С другой стороны, основываясь на ключевых факторах, их степени влияния на стоимость бизнеса, управляющий может ставить своим подчиненным задачи, решение которых непосредственно связано с ростом стоимости, то есть с основной задачей управляющего. На этом этапе могут быть особенно полезны результаты работы независимого третейского судьи, его взгляд со стороны на ключевые факторы оценки бизнеса и степень их влияния.

 

В реку не бросать

 

Ну и, конечно же, не забывайте о субъективном факторе. Ощущение ответственности за бизнес — это особое состояние человека, которое не может появиться в одночасье. Какие бы важные проекты ни вел менеджер, за какие бы крупные и ответственные части бизнеса он ни отвечал, ему, возможно, потребуется не один год (!), чтобы реально стать готовым и способным принять ответственность за бизнес так, как ее понимает владелец. Поэтому, господа собственники, не бросайте наемного генерального директора сразу «на середину реки»! Помните, что все мы хорошо делаем только то, что уже умеем. Генерального директора из коммерсантов-закупщиков неумолимо будет тянуть в переговоры с поставщиками, а продажи и ИТ пойдут в расчет по остаточному принципу. Генеральный директор из маркетологов будет напирать на продвижение и фирменный стиль, отодвигая назавтра скучные и потому непонятные вопросы финансов. В такой ситуации скоропостижный долгосрочный отъезд владельцев на Гавайи может обернуться плачевными результатами для всех участников забега. Новоявленный генеральный директор «испачкает» резюме, а владельцы в лучшем случае серьезно потеряют в прибыли, в худшем — могут потерять и весь бизнес.