Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Ошибки главного
Новости / В мире
29.12.2012
Ошибки главного
 

Практика менеджмента демонстрирует ряд повторяющихся утопических ошибок, которые осуществляют руководители вне зависимости от управленческого опыта и масштабов бизнеса. Конечно, вопрос времени, количества и опыта от полученных уроков. Почему ряд, что ни

Практика менеджмента демонстрирует ряд повторяющихся утопических ошибок, которые осуществляют руководители вне зависимости от управленческого опыта и масштабов бизнеса. Конечно, вопрос времени, количества и опыта от полученных уроков.

Почему ряд, что ни есть «банальных» и вроде как понятных, истин, становятся ошибками в управлении, что само собой ведет к низкому КПД результатов? Давайте помнить — «Рыба гниет с головы, но чистить ее начинают с хвоста»

Если мы говорим о руководителе, безусловно, речь идет о лидере. Если управленческий пост занимает человек, не обладающий лидерским потенциалом, тогда в принципе сложно его назвать управляющим. Руководитель по ошибке, точнее — координатор, не более. И так, если речь идет об управляющем, значит, речь идет о лидере.

Как известно, лидеры созидают. Созидают, создавая новые проекты и выращивая сильные команды.

Безусловно, фундаментом управленческой реализации является точность в принятии решений, а далее — техническая сторона вопроса — организационная.

Предположим, первый этап успешен, решение принято, оно верное, не ошибочное, вектор задан точно. Что же далее? Часто «камни преткновения» лежат в технической стороне вопроса, организационной. И влияет она на конечный результат не менее, чем главная функция — принятие решения.

Естественно, эти «камни преткновения» есть как в объективной стороне вопроса, так и в субъективной. Я предлагаю сейчас сконцентрироваться на субъективной стороне вопроса. Т. е. что руководители часто делают не так, какие самые распространенные ошибки допускают и что с этим делать.

Итак, ошибки:

1. Покровительствуют на каждом шагу своим подчиненным, сюсюкают, берут сами за все ответственность. А потом удивляются, почему команда безинициативная и без «пинка» бездействует. Руководитель, создав вокруг себя «детский сад» и став там главным воспитателем, ожидает самостоятельной и ответственной команды. Откуда это у детей? Лидеры окружают себя «взрослыми» сотрудниками, способными и готовыми брать на себя ответственность, дают им ошибаться, «набивать синяки», и контролируют цену этих ошибок для бизнеса, продумывают риски. Если руководитель хочет не пассивной команды, пребывающей формально на рабочем месте, инициативных и ответственных сотрудников, в первую очередь необходимо прекратить быть нянькой.

2. Принимают в команду тех, кто похож на самого руководителя по матрице мышления и модели поведения («других сложно понимать, и мыслят они как-то странно, и действуют нелогично и т. п…») Например, яркий харизматичный, не очень последовательный в своих действиях руководитель возьмет заместителем почти такого же харизматичного, коммуникабельного человека, легкого в общении, с которым он будет говорить «на одном языке». В то время, как для максимально плодотворной реализации бизнес-задач, нужен будет человек системный, с аналитическим складом ума, пусть не такой яркий и харизматичный. Именно он будет наводить порядок, строить систему, после того как «движок», в лице руководителя, всех «влюбит» в новую идею, вовлечет в новый проект, формат работы и т. п. Главная задача менеджмента — управление ресурсами для того, чтоб сделать организацию результативной и эффективной как в тактическом аспекте, так и в стратегическом. Для этих целей нужны разные люди: системные (которые строят систему и не любят ничего нового, так как именно новое разрушает построенную систему), напористые и нацеленные на результат (для которых правила и система вторичны, главное — добиться результата, успеха, взять «новую планку»), идейные (которые не любят порядок, ограничители, считают, что основа всему — это предубеждающие действия и новинки, благодаря которым можно всех обогнать в конкурентной среде, они ищут новые способы получения результата) и многие другие…

3. Не берутся управлять талантами. Да, ими управлять сложно. Но лидеры хотят у себя в командах лучших сотрудников — самых профессиональных, лояльных и самых сильных «игроков». Безусловно, когда на метр квадратный сидит четыре лидера не просто с точки зрения дележа власти и коммуникации. Но каждый из этих сотрудников обладает лидерским потенциалом, и насколько этот сотрудник сможет реализовать рядом с вами свой потенциал и показать максимальные результаты работы зависит от вас. Безусловно, здесь речь не идет о напыщенных менеджерах, у которых результатов нет, а они сидят с надутыми щеками, коронами, царапающими плафоны, и строят из себя лидеров. Уверена, что лидер лидера узнает за километр. Итак, управлять талантами необходимо. Главное — чтобы они в команде были. Легко управлять всеми одинаковыми. Роль лидера не в этом. Самобытные, необычные, самые потенциальные и интересные сотрудники требуют внимания и грамотного управления, управления талантами.

4. Думают, что легче уволить, чем вывести человека на результаты. Но ведь в этом одна из лидерских функций — растить людей, профессионально и личностно. Безусловно, речь не идет о тех, кто абсолютно не предназначен давать результат по тому виду работы, который он делает. И иногда, при больших усилиях руководителя все равно результаты ужасные. Тут два варианта: или человек не хочет и по собственной доброй воле не развивается, или это не его работа, и он на нее абсолютно не способен. Терпение — основа в развитии личностных и профессиональных качеств. Как когда-то сказал один мудрый человек, Константин Бордунос, — «Быстро растет только бурьян». Будьте терпеливы и растите свои команды. Увольнение, если это «чистка вируса» или оптимизация раздутого штата необходимо. Во всех остальных случаях — это следствие ошибки руководителя: или в управлении, или в оценке на входе. Часто у сотрудника начинает «клинить мозги» не в следствие неграмотного управления, а вследствие каких-то его личностных причин. И если руководителю человек интересен, то он его удержит. Если нет, люди расходятся. И это нормально. Но, уволить, даже не попробовав вывести сотрудника на новый качественный уровень результатов — это фундаментальная капитуляция руководителя.

5. Есть страх уволить, когда это необходимо (например, человек «паразитирует» в коллективе или не профессионал (вы ошиблись в оценке на входе), расти он не хочет, игнорируя предоставляемые вами возможности. И допускается одна из самых распространенных ошибок — оттягивание времени в принятии решения уволить. Причины тому разные. И одна из самых популярных — «на нем подвязано столько всего, когда я найду замену, а вдруг придет такой же или еще хуже?». Никогда! Никогда хуже не придет! Гарантированный факт. Это могут подтвердить многие бизнесмены, управляющие. Часто стоит дело на месте только потому, что руководитель боится сделать замену и дать «дыхание» делу благодаря новому человеку. Будут приходить в вашу команду люди только лучше, если руководитель адекватен в оценке на входе. Ведь предыдущий опыт чему-то ж должен был научить! Поэтому худшего варианта по сотруднику точно не будет. Только лучший.

6. Руководитель сам хаотичен, не последователен и требует порядка внизу. Самая, что ни есть утопия. Руководитель своим собственным примером демонстрирует свой подход к работе и принципы взаимодействия. При не отстроенной системе босс требует соблюдения правил, которые часто не работают или конфликтуют друг с другом, дисциплинарные взыскания производятся «по случаю», сам управляющий не организован, требует организованности от своих замов, руководителей отделов. Важно требовать порядок, строить порядок и в первую очередь самому соблюдать этот порядок. Если компания молодая и не все бизнес-процессы налажены, то задача — это пошагово осуществлять и четко озвучивать, что требуется от людей.

7. Людьми нужно управлять. Сам по себе развивается только хаос. Как сказано капитаном судна в фильме «Хозяин морей»: «Согласен, не всегда получается, но людьми управлять надо». Единицы людей способны самостоятельно организовать свою работу, а если таковые и есть, через какое-то время наступает ощущение тотальной свободы, а за ним главный искуситель — нежелание следовать необходимым нормам работы. Правильно сказано было, что за статуей Свободы в Америке, нужно было поставить статую Ответственности. Давая людям большую свободу, нужно культивировать в них большую ответственность. И рычаги управления такими сотрудниками совершенно другие чем «классический» менеджмент. Но управлять нужно всеми сотрудниками. Координационную функцию в менеджменте никто не отменял. Да, иногда так не хочется осуществлять функцию контроля. Иногда не до моральной мотивации, когда смотришь на потухшие глаза сотрудника (например, есть более важные задачи). Иногда нет просто времени дать обратную связь по ошибкам, легче сделать выговор. Иногда постановка задач ограничивается простой формулировкой стоя где-то в дверях, «на взлете». Это не правильно, функции менеджмента нужно знать и выполнять, людьми нужно управлять.

Лилия Чакова

Корреспондент.net

Просмотров: 8201 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.