Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Среднее звено: вкладывай, а то проиграешь
Новости / В мире
13.07.2012
Среднее звено: вкладывай, а то проиграешь
 

Главная ценность компании — не «золотые» топы, а менеджеры среднего звена. Это твердо знают эксперты и аналитики. Работодатели же упорно сей факт игнорируют. А между тем, если в организации нет профессионалов такого уровня, то нет и эффективности. Как нужно растить лидеров среднего звена, и какими они должны быть?

Топ-менеджеры всегда в центре внимания — они говорят о позиции компании, они вырабатывают стратегию, они востребованы на рынке, у них очень серьезные зарплаты и есть «золотые» парашюты. Считается, что за них нужно держаться, а остальные сотрудники легко заменяемы при случае. Но это не совсем так. К сожалению, мало кто понимает, что без хороших и грамотных менеджеров среднего звена компания не сможет работать эффективно и достигать результатов.

Менеджеры среднего звена — это «менеджеры менеджеров», они — проводники и главные организаторы в компании. Они отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь, они доносят ее до сотрудников и контролируют ее реализацию. Плюс они отвечают за своих работников, за их мотивацию, лояльность и развитие. Они — тоже лидеры, они ведут людей за собой. По сути, они держат ключевые нити в компании в своих руках. И при этом многие работодатели даже не задумываются о том, что эту касту людей нужно специально готовить для себя, ведь эта позиция требует сложного набора навыков и умений. И сегодня такие люди особенно нужны компаниям, чтобы преодолеть последствия кризиса и сделать мощный рывок вперед.

Нужно отметить, что чем дальше, тем приоритеты молодых сотрудников все сильнее смещаются в сторону личного, они меньше выкладываются на работе, плюс постепенно падает уровень лояльности к компании, принцип «ты — мне, я — тебе» начинает превалировать. А между тем эти люди станут в будущем теми самыми лидерами среднего звена, которые так необходимы компаниям, и надеяться на то, что они сами вырастут и в один прекрасный момент станут готовыми профессионалами — только руку протяни, не стоит. Работодателям нужно выстраивать систему развития лидеров внутри компании. Но тут, если оторваться от теории, возникает масса проблем.

Менеджеры по персоналу выделяют два ключевых навыка для менеджеров среднего звена сегодня — это выполнение стратегии и управление изменениями. Сами менеджеры полагают, что главная их задача — проводить изменения в компании, быстро и эффективно, а их главный недостаток — отсутствие уверенности в себе. Почему? С одной стороны — это показатель того, что мало пока менеджеров среднего звена, полностью готовых к этой позиции, а с другой — неправильные бизнес-процессы внутри компании. Отсутствие опыта в принятии важных решений, отсутствие самостоятельности, которую предполагает эта позиция, невозможность влиять даже на те процессы, которые затрагивают его сферу деятельности и его отдел — все это лишает менеджера уверенности в себе, лишает возможности вырасти. Компании сами убивают лидеров, предпочитая работать с простыми исполнителями. Личности не нужны. И эта порочная практика сегодня весьма распространена в российских компаниях.

Есть еще один щекотливый вопрос, связанный с развитием лидеров среднего звена, — взаимодействие с топ-менеджерами. Ведь именно они должны выступать в качестве если не наставников, то преподавателей для руководителей уровнем ниже. Но на деле разрыв между этими двумя категориями менеджеров в компаниях столь велик, что это становится невозможным. Российские топы в принципе почти не готовы воспринимать подчиненных как думающих полноценных партнеров, а не исполнителей. А значит, что обратной связи снизу нет, более того, она не нужна компаниям. И менеджер среднего звена сегодня часто лишен одной из ключевых своих функций.

Какими навыками должны обладать менеджеры среднего звена вашей компании, чтобы достигать тех целей, которые она ставит перед ними и собой? Ибо обучать лидеров, не имея четкой и желательно долгосрочной, а среднесрочной обязательно, стратегии бессмысленно. Под какие задачи «затачивать» людей? Просто набор стандартных тренингов и программ не поможет, обучение в отрыве от ситуации в конкретной организации не даст отдачи. Компания получит образованного сотрудника, но сможет ли он принести ей прибыль? Нет. Исследование DDI, в котором принял участие 2001 менеджер среднего звена во всем мире, показало, что только 25% руководителей думают, что программа обучения управленческих кадров среднего уровня в их компании «очень эффективна», а 22% отметили, что она вовсе не решает поставленных задач. А сколько компаний на рынке имеет сегодня проработанную стратегию и сформированную под нее систему обучения? Единицы.

Однако это только одна сторона проблемы. Давайте посмотрим, с кем приходится иметь дело компаниям. Что мотивирует менеджеров среднего звена сегодня? Как показало исследование DDI, 33% менеджеров решились на повышение из-за денежной компенсации, а 27% из-за желания управлять людьми. Это несколько не та мотивация, которую ожидают от ключевого сотрудника и с которой хотят иметь дело работодатели. Потому что она не позволяет рассчитывать на длительное сотрудничество, а значит, нет возможности вырастить менеджера среднего звена или сформировать его под нужды конкретной компании. Создание лидера — процесс долгий и требующий желания самого человека расти и развиваться, требующий от него сил и времени. Каков процент тех, кто может и хочет? Он невелик. Поэтому и сейчас, и в будущем конкуренция за профессионалов на позиции среднего уровня будет велика.

Данные, полученные в результате исследования DDI, показывают, что сегодняшние лидеры среднего уровня во всем мире демонстрируют острую нехватку ключевых навыков — делегирование, принятие решений, управление конфликтами, управление людьми. Преодолеть разрыв между тем профилем сотрудника, который нужен компании, и тем, который она имеет по факту, непросто. Сегодня компаниям трудно найти на рынке человека, который бы соответствовал бы ее нуждам и обладал всеми необходимыми знаниями и компетенциями, которые подразумевает позиция менеджера среднего звена, и часто у нее нет времени научить его и сформировать под себя. И не потому, что работодатель не хочет, сотрудник не дает — он уходит.

Лидеры среднего звена — это главная опора компаний, ее ядро. Так говорят аналитики, и они правы. В теории. На практике же реализовать это не готовы пока ни компании, ни сами менеджеры. Первые в массе своей не понимают ценности подобных сотрудников, предпочитая работать с простыми исполнителями и выстраивая соответствующие культуру и бизнес-процессы в компании, вторые — не готовы осознать себя лидерами, не готовы к тому объему работы, который подразумевает это звание. Однако переломить ситуацию можно, и первый шаг должны сделать компании. Те организации, которые решились и построили систему развития лидеров, действительно смогли увеличить эффективность, стабильность и завоевать лидирующие позиции на рынке. Конечно, это потребовало много сил, средств и времени, но результат того стоит.

Александра Сычева
По материалам «E-xecutive»

HR-Лига

Просмотров: 9106 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.