Головна  Карта сайту  Розміщення реклами на порталі
  СПІЛЬНОТА КАДРОВИКІВ І ФАХІВЦІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ласкаво просимо
  Новини
  Бібліотека статей
  Нормативна база
  Зразки документів
  Виробничий календар
  Книжкова полиця
  Хто є хто
  Глосарій
  Розміщення реклами
  Наші партнери
  Форум
Нові матеріали
Підписатися на розсилку





Facebook
Реклама
Реклама
Заметки о некоторых проблемах управления персоналом
Новини / В світі
31.07.2009
Заметки о некоторых проблемах управления персоналом
 

Материал настоящей статьи не претендует на полный охват затронутых здесь проблем, научную строгость и логическую стройность. Это именно заметки о некоторых проблемах управления персоналом, встречавшихся автору в консалтинговых проектах, эмпирические наблюдения и попытки их обобщения.

В статье предпринята попытка описать те проблемы, которые сегодня, возможно, еще не приводят к ощутимым негативным последствиям в тех организациях, в которых они наблюдаются, но, по моему убеждению, дадут плохо прогнозируемый, но болезненный негативный эффект в близком будущем.

Во многих рыночных структурах, не родившихся из приватизированных советских «монстров», а созданных конкретными хозяевами, все еще очень слабо развито формальное управление. Здесь процветают межличностные отношения, гораздо более сильные, чем отношения функциональные (Заметим, что и в советских предприятиях позднего периода межличностные отношения во многом вытесняли и подменяли функциональные, во всяком случае, на ключевых направлениях деятельности. Отчасти эта болезнь унаследована крупными отечественными холдингами, обладающими, с первого взгляда, жесткой формальной регламентацией деятельности. Однако причины этого явления там принципиально иные и в настоящей статье не рассматриваются.). Это в свое время было неизбежно — создавать свой бизнес можно только командой единомышленников, а в такой команде формальные вертикальные отношения субординации (власти — подчинения) не только невозможны, но и вредны. Из четырех инструментов власти (принуждение, убеждение, авторитет, стимулирование) использовались только авторитет и убеждение. Для принуждения (инструмента власти, основного для формальной структуры) в команде места нет, а в стимулировании нет необходимости, так как все члены команды имеют достаточную мотивацию к нужным действиям.

Для многих предприятий, родившихся из таких команд, рост численности выше 12–15 чел., когда необходим переход к формальным структурам (замена команды на организацию), к методам принуждения и стимулирования, оказался роковым и привел к распаду. Некоторые организации, с которыми автор в качестве консультанта сталкивался в последние 3 года, давно выдержали этот переход и ныне насчитывают 250–500 чел., но с очень любопытной деформацией системы управления.

Деформация эта проявляется в том, что первый руководитель, в силу сложившихся традиций не использующий возможности заставлять руководителей среднего звена решать управленческие задачи и, не имея подготовленных инструментов, чтобы стимулировать их к этому, всю управленческую работу взваливает на себя. Более того, обычно выясняется, что члены команды, удовлетворительно выполнявшие свои функции в неформальной структуре, не имеют необходимых знаний, умений, а иногда — и способностей для управления организацией.

В результате руководители среднего звена в таких организациях не имеют ни формальной, ни неформальной власти в своих подразделениях. Власть в форме принуждения практически не используется даже на высшем уровне управления. Инструменты стимулирования не отработаны, те из них, которые могут быть применены, сосредоточены на высшем уровне и в распоряжении руководителей среднего звена отсутствуют. Авторитетом и даром убеждать большинство руководителей среднего звена не обладает. В такой ситуацией им достается, в основном, бессодержательная и безответственная роль передатчиков указаний «сверху» своим подчиненным.

При этом стиль руководства и на высшем уровне близок к неформальному. Несмотря на принимаемые порой «грозные» административные меры (типа лишения премии), этот стиль в большей степени близок к убеждению, чем к принуждению.

Для формальной структуры управления зачастую не существует даже минимально необходимых нормативных документов. Вначале вызывает удивление, как может работать организация, успешно освоившая всероссийский рынок, насчитывающая сотни работников, без положений о подразделениях, должностных инструкций, форм отчетности руководителей нижнего и среднего уровней, без бюджетов подразделений и т. п. Согласно учебникам, такая организация должна была бы «скончаться» уже лет 6–8 назад. Однако, живет, и пока живет неплохо. Консультанта приглашают лишь потому, что обостренную интуицию владельцев мучает предчувствие проблем. И, скажем так, — не зря мучает.

С ростом и усложнением бизнеса первому руководителю останется все меньше шансов единолично справиться с управлением. Дальше можно прогнозировать два варианта развития событий. Первый — кризис. Второй — осознание управленческой беспомощности приводит к «взрыву», когда руководитель «одним ударом» увольняет целую группу сотрудников, и в числе первых жертв обычно оказываются наиболее преданные и компетентные его соратники. Кризис наступает уже после этого.

Виктор Цлаф
По материалам
«GoodLancer»

HR-Лига



Переглядів: 10785 Надіслати другу Версія для друку
 
Дивіться також:
Гібридний формат роботи під час воєнних подій
6 провідних компетенцій керівників майбутнього
Усталость от перемен: как стабилизировать команду
Як знайти підхід до складних колег на роботі?
Зворотний зв’язок: основні правила спілкування зі співробітниками
5 порад щодо внутрішньої комунікації під час війни
Как безболезненно внедрять изменения в компании
Все больше компаний в мире переходят на четырехдневную рабочую неделю
Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка
Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой
Самоуправляемые организации: выгоды для собственников и сотрудников
Топ-10 книг об управлении талантами
Почему важно управлять изменениями в компании
9 ошибок менеджеров-джунов
Чому команда не стає зрілою та як це змінити: 5 пасток менеджера
Пять мифов о гибком графике, которые мешают наладить эффективную работу
Как следить за работой сотрудников этично
Как правильно сообщать сотрудникам о грядущих изменениях
4 видео о лидерстве от лидеров
Как критиковать работу сотрудников, чтобы не вызвать сопротивления?
Непродуманная стратегия работы из дома — риск для компании
Как распознать некомпетентного начальника
Выстраиваем работу в коллективе, чтобы не было авралов и простоев
Испания проведет эксперимент с четырехдневной рабочей неделей
Сотрудник уходит: как передать задачи
Как оставаться лидером, когда все работают из дома
В Европе работа из дома становится обязательной
Выход есть: как разработать антикризисный бизнес-план
Как бизнесу повысить эффективность в условиях кризиса
Как ставить задачи, или Почему кофе холодный
4 причини, чому працівники не спілкуються з керівниками
Закаленные карантином: пять сценариев поведения руководителей во время кризиса
17 советов за 17 минут. Мировые и украинские эксперты — о том, как делать бизнес во времена пандемии
Тест на прочность, или В какие офисы мы вернемся после пандемии
Европейцы отказываются работать в старом режиме даже после пандемии
Почему руководителям компаний важно работать с персональным брендом
Сотрудники назвали неуважение к ним главной причиной увольнения
Кто для вас сотрудники — люди или станки?
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Всі новини
Реклама
Видання для професіоналів
Оголошення
Шановні відвідувачі!
З усіх питань щодо роботи порталу звертайтесь до 
адміністратора
2022 © МЕДІА-ПРО
2022 © HR-Ліга

Copyright © 2005–2022 HR-Ліга
Використання матеріалів із журналів Групи компаній «МЕДІА-ПРО» лише за погодженням з редакцією (адміністрацією) порталу.
Редакція (адміністрація) залишає за собою право не розділяти думку авторів матеріалів, що розміщуються.
Редакція (адміністрація) порталу не несе відповідальності за збитки, які можуть бути завдані внаслідок використання, невикористання або неналежного використання інформації, що міститься на порталі.
Відповідальність за достовірність інформації та інших відомостей несуть автори публікацій.
З усіх питань пишіть на admin@hrliga.com