Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Заметки о некоторых проблемах управления персоналом
Новости / В мире
31.07.2009
Заметки о некоторых проблемах управления персоналом
 

Материал настоящей статьи не претендует на полный охват затронутых здесь проблем, научную строгость и логическую стройность. Это именно заметки о некоторых проблемах управления персоналом, встречавшихся автору в консалтинговых проектах, эмпирические наблюдения и попытки их обобщения.

В статье предпринята попытка описать те проблемы, которые сегодня, возможно, еще не приводят к ощутимым негативным последствиям в тех организациях, в которых они наблюдаются, но, по моему убеждению, дадут плохо прогнозируемый, но болезненный негативный эффект в близком будущем.

Во многих рыночных структурах, не родившихся из приватизированных советских «монстров», а созданных конкретными хозяевами, все еще очень слабо развито формальное управление. Здесь процветают межличностные отношения, гораздо более сильные, чем отношения функциональные (Заметим, что и в советских предприятиях позднего периода межличностные отношения во многом вытесняли и подменяли функциональные, во всяком случае, на ключевых направлениях деятельности. Отчасти эта болезнь унаследована крупными отечественными холдингами, обладающими, с первого взгляда, жесткой формальной регламентацией деятельности. Однако причины этого явления там принципиально иные и в настоящей статье не рассматриваются.). Это в свое время было неизбежно — создавать свой бизнес можно только командой единомышленников, а в такой команде формальные вертикальные отношения субординации (власти — подчинения) не только невозможны, но и вредны. Из четырех инструментов власти (принуждение, убеждение, авторитет, стимулирование) использовались только авторитет и убеждение. Для принуждения (инструмента власти, основного для формальной структуры) в команде места нет, а в стимулировании нет необходимости, так как все члены команды имеют достаточную мотивацию к нужным действиям.

Для многих предприятий, родившихся из таких команд, рост численности выше 12–15 чел., когда необходим переход к формальным структурам (замена команды на организацию), к методам принуждения и стимулирования, оказался роковым и привел к распаду. Некоторые организации, с которыми автор в качестве консультанта сталкивался в последние 3 года, давно выдержали этот переход и ныне насчитывают 250–500 чел., но с очень любопытной деформацией системы управления.

Деформация эта проявляется в том, что первый руководитель, в силу сложившихся традиций не использующий возможности заставлять руководителей среднего звена решать управленческие задачи и, не имея подготовленных инструментов, чтобы стимулировать их к этому, всю управленческую работу взваливает на себя. Более того, обычно выясняется, что члены команды, удовлетворительно выполнявшие свои функции в неформальной структуре, не имеют необходимых знаний, умений, а иногда — и способностей для управления организацией.

В результате руководители среднего звена в таких организациях не имеют ни формальной, ни неформальной власти в своих подразделениях. Власть в форме принуждения практически не используется даже на высшем уровне управления. Инструменты стимулирования не отработаны, те из них, которые могут быть применены, сосредоточены на высшем уровне и в распоряжении руководителей среднего звена отсутствуют. Авторитетом и даром убеждать большинство руководителей среднего звена не обладает. В такой ситуацией им достается, в основном, бессодержательная и безответственная роль передатчиков указаний «сверху» своим подчиненным.

При этом стиль руководства и на высшем уровне близок к неформальному. Несмотря на принимаемые порой «грозные» административные меры (типа лишения премии), этот стиль в большей степени близок к убеждению, чем к принуждению.

Для формальной структуры управления зачастую не существует даже минимально необходимых нормативных документов. Вначале вызывает удивление, как может работать организация, успешно освоившая всероссийский рынок, насчитывающая сотни работников, без положений о подразделениях, должностных инструкций, форм отчетности руководителей нижнего и среднего уровней, без бюджетов подразделений и т. п. Согласно учебникам, такая организация должна была бы «скончаться» уже лет 6–8 назад. Однако, живет, и пока живет неплохо. Консультанта приглашают лишь потому, что обостренную интуицию владельцев мучает предчувствие проблем. И, скажем так, — не зря мучает.

С ростом и усложнением бизнеса первому руководителю останется все меньше шансов единолично справиться с управлением. Дальше можно прогнозировать два варианта развития событий. Первый — кризис. Второй — осознание управленческой беспомощности приводит к «взрыву», когда руководитель «одним ударом» увольняет целую группу сотрудников, и в числе первых жертв обычно оказываются наиболее преданные и компетентные его соратники. Кризис наступает уже после этого.

Виктор Цлаф
По материалам
«GoodLancer»

HR-Лига

Просмотров: 10018 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.