Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Как объективно оценить работу подчиненных?
Новости / В мире
24.09.2008
Как объективно оценить работу подчиненных?
 

Объективно оценить работу подчиненных порой очень сложно. Как решить эту проблему?

В прошлом году я принял на работу нового директора по развитию. С самого начала он плохо справлялся с задачами, которые ставились перед ним. Я был недоволен его работой, но увольнять не спешил. Только спустя четыре месяца, когда этот топ-менеджер прямо на моих глазах допустил грубую ошибку, я решил расстаться с ним.

Почему я не сделал этого раньше? Я стал анализировать эту ситуацию и понял: в компании всегда находился кто-то, кем я был недоволен еще больше, чем этим сотрудником! На фоне других он выглядел чуть лучше. До этого случая я был уверен, что умею оперативно оценивать и отсеивать неэффективных сотрудников. Но произошедшее заставило меня задуматься о новых методах оценки ключевых руководителей.

Стандартный рецепт написание планов работы, а затем месячных отчетов в той ситуации не подходил. Дело в том, что тогда мы занимались запуском нового проекта, а в условиях start-up планы, которые составлены заранее, обычно не соответствуют тому, что приходится делать в реальности. На начальном этапе запуска бизнеса всегда совершаются ошибки. Но у сотрудников нет времени долго и тщательно анализировать их. Они должны переступить через это и действовать дальше.

Первое, что я сделал тогда, ввел процедуру еженедельных устных отчетов. Каждый понедельник все топ-менеджеры по часу рассказывали мне, как решаются поставленные перед ними задачи. В ходе беседы я анализировал, насколько успешно человек справляется с обязанностями, и оценивал эффективность его работы по решению каждой из задач в баллах. Если сумма баллов оказывалась ниже критической величины, то я начинал думать: почему так происходит? Что мешает топ-менеджеру объективные причины или его профессиональная несостоятельность?

Вторым нововведением стало проведение совещаний в формате go-go-meeting. На эти совещания топ-менеджеры собираются по вторникам. Встав в круг, каждый должен рассказать коллегам о том, как у него идут дела, что нового случилось за неделю. На монолог отводится всего три минуты. После этого слово передается другому.

Результаты этих нововведений превзошли мои самые смелые ожидания. Топ-менеджеры стали работать гораздо лучше. Почему? Они стали думать о том, что скажут в эти три минуты. Чтобы было о чем говорить, нужно что-то сделать. «Лить воду», выступая перед такой аудиторией, нельзя. Ведь все моментально поймут, как обстоят дела на самом деле… Отмолчаться тоже невозможно. А если нечего сказать на двух или даже трех совещаниях подряд? Тогда всем становится ясно, что человек не справляется с обязанностями и явно не вписывается в коллектив.

Таким образом, топ-менеджеры стараются делать больше, в том числе и для того, чтобы не ударить в грязь лицом перед коллегами. Проведение go-go-meeting принесло и еще несколько положительных результатов.

Во-первых, я сам стал эффективнее использовать свое время. Если раньше мне приходилось часто, но хаотично включаться в процесс, то теперь эти «включения» заранее спланированы.

Во-вторых, у топ-менеджеров появилась возможность за 15–20 минут увидеть полную картину происходящего. В условиях start-up это особенно важно, так как все текущие задачи связаны между собой. И если хоть один департамент «даст слабину», то может остановиться весь проект.

В-третьих, жесткое ограничение времени выступления помогает людям не наговорить тех вещей, о которых они потом жалеют. Так, однажды топ-менеджер, начав с рассказа про свои дела, постепенно стал предъявлять претензии руководителям других отделов. Но три минуты быстро закончились, и я его прервал. В результате человек не успел «завестись», перейти на личности и испортить отношения с коллегами.

Наконец, такие собрания позволили сплотить команду. Например, одного из новых топ-менеджеров никак не принимал коллектив. Этот человек предпочитал делать свое дело незаметно, мало общаясь с другими. Но на одном из собраний он вдруг заговорил причем очень эмоционально. И все сразу почувствовали, что он болеет за общее дело, вовлечен в проект и хочет, чтобы все получилось. В ту же секунду он стал в команде своим.

По материалам «Свой бизнес»

HR-Лига

Просмотров: 8365 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.