Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Шеф, не плюй в колодец!
Новости / В мире
10.01.2008
Шеф, не плюй в колодец!
 

Следующая ступень карьерной лестницы и расширение полномочий, казалось бы, должны вселять уверенность и придавать силы новому руководителю. Где, как ни в новом коллективе, можно проверить свои лидерские качества и способность объединять людей? На деле же нередко приход босса «со стороны» сопровождается массовыми увольнениями, а оставшиеся сотрудники не желают признавать авторитет новоявленного руководства.

Сергей недавно получил назначение на должность руководителя самарского филиала страховой компании. Последние полгода филиал активно рос — вместо 25-ти сотрудников там теперь работает 80. На Сергея возложена миссия организовать более эффективные бизнес-процессы в растущей компании, поменять ее имидж с узкоспециализированной на широкопрофильную. Уже сейчас к имеющимся услугам добавляется ипотечное страхование, а дальше линейка продуктов будет расширяться, от сотрудников потребуется умение работать с более взыскательными клиентами. Многие сотрудники пришли в компанию недавно, однако уже успели приобщиться к сложившейся корпоративной культуре и с недоверием относятся к любым нововведениям. Более того, Сергею «в наследство» достался заместитель предыдущего шефа, который пользуется доверием коллектива, к тому же «держит в руках» всех крупных региональных клиентов. Удастся ли Сергею воплотить в жизнь намерения «центра», не прибегая к увольнениям?

Не увольнять, а сплачивать

Екатерина СОКОЛЬСКАЯ, руководитель управления маркетинга промышленной страховой группы «ОСНОВА»:
За семь лет работы в страховании мне ни разу не приходилось слышать, чтобы компания решала свои задачи по увеличению прибыли путем увольнения сотрудников. В последние два года этот рынок активно растет, нехватка знающих специалистов сейчас ощущается особенно остро, поэтому работодатели, наоборот, стремятся всеми силами удержать имеющийся кадровый костяк. Для этого отделы развития персонала организуют регулярные тренинги по тем направлениям, которые наиболее интересны менеджерам и продающим подразделениям, активно вводят различные варианты бонусных программ и т. д. Ощущая заботу, люди предпочитают не «бегать» из компании в компанию и держатся за свое место.

Безусловно, Сергею не стоит увольнять заместителя предыдущего шефа. Нужно постараться получить от него максимум информации, для того чтобы продолжить развитие регионального филиала. Имеет смысл окружить зама «своими людьми» — дать ему в помощь одного–двух человек, с которыми Сергей знаком по предыдущей работе и которым доверяет как профессионалам. В таком случае новые сотрудники быстро извлекут пользу из старого стиля управления, станут проводниками новых идей, привнесут собственные наработки в уже отлаженный бизнес, что позволит сделать его максимально эффективным.

Снять возможный конфликт и смягчить отношения между руководителями помог бы слет региональных директоров, где каждый менеджер получил бы возможность выступить со своим видением на тему «куда должна двигаться компания». На таких мероприятиях обычно награждают лучших руководителей, представляют их новым сотрудникам, а неформальная часть в конце мероприятия позволяет собравшимся познакомиться поближе и обменяться опытом в непринужденной дружеской обстановке.

Разобраться в ситуации

Мария АРТАМОНОВА, управляющий директор MTI:
Тот факт, что филиал объективно рос, свидетельствует о том, что сложившаяся корпоративная культура способствует развитию бизнеса. Каждая организация идеальным образом устроена для тех результатов, которые она получает. Добавление новых услуг страхования вряд ли можно расценивать как серьезное нововведение. Гораздо сложнее изменить принципы, на которых строится корпоративная культура. В любом случае Сергею предстоит добиться признания коллектива в качестве нового руководителя. Безусловно, успех Сергея на новом месте зависит от того, обладает ли он качествами лидера. Если сотрудники и заместитель предыдущего шефа не станут ему доверять, то долго на руководящей позиции он не задержится.

Как завоевать авторитет? Во-первых, ни в коем случае нельзя увольнять сотрудников. Это — крайний шаг, на который можно пойти только после того, как произойдет признание Сергея руководителем. Единственная правильная позиция — стать одним из тех, кто своим личным вкладом способствует эффективной организации бизнеса. Модель поведения Сергея должна показывать, что самарский филиал — это его личная ответственность. Важно начать устанавливать контакты с потенциальной целевой аудиторией: несомненно, если Сергей достаточно быстро приведет новых крупных клиентов, уважение коллектива ему обеспечено.

Другой важный аспект — грамотное выстраивание коммуникаций внутри команды. Коллеги должны знать об успехах Сергея, о том, что он делает для того, чтобы филиал шел вперед, на каких принципах строит свою работу. Правила должны быть прозрачными. Нужно обязательно уделить время каждому ключевому сотруднику. Узнать, почему он здесь, привязан ли он к компании эмоционально, а не только финансово.

Так как перед Сергеем стоит задача эффективной организации бизнеса и воплощения в жизнь намерений «центра», то нужно задать топ-менеджерам филиала вопрос: как они видят будущее, каковы, на их взгляд, наиболее правильные стратегии достижения целей. Из такого общения станет ясно, насколько цели каждого их ключевых сотрудников совпадают с целями компании. В результате у Сергея сформируется более глубокое понимание ситуации в филиале, его видение перспектив развития может измениться. Вполне вероятно, что он найдет другие, более быстрые и эффективные решения, станет по-другому оценивать те ресурсы, которые находятся в его распоряжении.

Поспешай не торопясь

Татьяна СТАНКЕВИЧ, психотерапевт психологического центра «Персона»:
Если за последние полгода коллектив вырос в три раза, то только исходя из этого можно сделать вывод, что компания находится в кризисе. То, что сотрудники, недавно пришедшие в компанию, с недоверием относятся к нововведениям, вполне объяснимо — адаптация к новым условиям у вновь принятого работника проходит непросто. К тому же, если принять в расчет, что таких людей две трети (более 50-ти сотрудников было недавно взято на работу), становится понятно, что его коллеги стремятся сохранить равновесие и противятся всему новому.

Перед Сергеем стоит сложная задача. Существование любого коллектива, и рабочий коллектив здесь не исключение, подчиняется двум законам: закону гомеостаза и закону развития. В ситуации, где Сергей должен способствовать развитию компании, его окружение будет еще какое-то время бороться за то, чтобы все оставить как есть, — просто в силу уже произошедших серьезных изменений. И здесь новому руководителю нужно пройти по тонкой грани — не потворствовать таким настроениям, с одной стороны, но и не напугать и тем самым не оттолкнуть резкими изменениями тех сотрудников, которые потенциально готовы эффективно работать в новых условиях.

Что же касается заместителя предыдущего шефа, то, возможно, его можно склонить на свою сторону, проявив уважение к его заслугам — люди любят, когда их ценят. Более того, этот человек в данный момент действительно обладает рядом преимуществ по сравнению с новым начальником: он хорошо знает компанию, все ее достоинства и недостатки, сотрудников, а также скрытые факторы, которые могут работать «за» или «против». В работе с людьми имеет смысл руководствоваться принципом «худой мир лучше доброй ссоры».

Ну и наконец, нужно учитывать, что возможности региона не всегда могут соответствовать требованиям «центра», особенно в смысле темпа жизни и человеческих отношений. Быть может, лучшей стратегией в этой ситуации будет «поспешать, да не торопясь».

По материалам Mainjob.ru

HR-Лига

Просмотров: 8569 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.