Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Менеджмент без менеджеров
Новости / В мире
08.10.2007
Менеджмент без менеджеров
 

Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач, — рассказывает Рикардо Семлер, владелец и глава бразильской корпорации, производящей холодильное оборудование, разрабатывающей почтовое программное обеспечение и инвестирующей в производство этанола.

Отец Рикардо, несмотря на непростые отношения с сыном, передал ему, одному из самых юных выпускников Гарварда, бразды правления семейной компанией Semler&Company, выпускающей центрифуги и разного рода насосы. В первый же день работы молодой новатор переименовал фирму и уволил две трети более чем из сотни сотрудников — менеджеров, большинство которых были друзьями Семлера-старшего. Состояние компании на тот момент оставляло желать лучшего. Ее ежегодный доход оценивался в $4 млн, причем стремительно падал. Стремясь найти выход из кризиса, Рикардо решил радикально изменить систему управления: по его мнению, развитие компании тормозилось именно этим.

С момента основания Semler&Company была классическим примером иерархической структуры. Рикардо счел задачей первостепенной важности избавиться от труднопреодолимого барьера между начальством и подчиненными. В течение года он сделал многое: отменил дресс-код, служебные записки, львиную долю процедур согласования, пропуска, лишил руководителей привилегий, в том числе отдельной столовой, и, наконец, основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Несмотря на череду кризисов, потрясших Латинскую Америку, к 1994 компания увеличила свой годовой оборот до $35 млн. Демократические преобразования Рикардо Семлера были только началом. Идеи для следующего этапа развития подали его собственные сотрудники. Предложения оказались насколько революционными, что сам Рикардо с тех пор стал расшифровывать аббревиатуру CEO как Chief Enzyme Officer: он сам, как энзим, лишь подстегивает процессы в корпорации, а себя в шутку называет «катализатором идей и глупых вопросов». Хотя какие уж тут шутки.

Всех сотрудников компании разделили на группы по 6–10 человек — самоуправляющиеся единицы. Заработал принцип «низовой демократии», согласно которому рядовые сотрудники участвуют в принятии глобальных решений, а также принцип «каждый делает выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией». «В Semco нет структуры и организационного распорядка. Нет бизнес-плана, стратегии, никаких планов на два года или пять лет, нет долгосрочного бюджета. Даже постоянного CEO нет, — описывает Рикардо свою корпорацию. — У нас нет инструкций и контрактов. Никто не проверяет счета расхода и докладные. Наблюдение и контроль — редкое явление».

Несмотря на кажущийся хаос, система самоуправления действенна и пережила несколько кризисов, потрясших экономику страны, без особых потерь. Сейчас штат компании насчитывает более 3 тыс. человек, а ее оборот превышает $215 млн. (за последние десять лет он увеличился почти десятикратно).

По материалам «Секрет фирмы»

HR-Лига

Просмотров: 8957 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.