Карантин спровоцировал череду метаморфоз в бизнесе и обществе. Меняется все — от процессов до корпоративной культуры. Как компаниям с этим справиться? Делимся подборкой советов самых цитируемых спикеров TED Talks.
Мы живем в эпоху непрерывной оптимизации, и это изнурительно. Так считает эксперт в области организационных изменений Джим Хемерлинг. Чтобы трансформация воспринималась не так болезненно, он советует больше думать о людях.
Похожее мнение и у Маргарет Хеффернан, лектора Школы менеджмента в Университете Бата и колумниста Financial Times. Помимо производственного, у каждой компании есть социальный капитал — это не только знания, но и доверительные отношения между людьми, готовность прийти на помощь.
Согласен с коллегами предприниматель и автор книги «Бизнес в стиле Romantic» Тим Леберехт: «Компаниям нужен новый радикальный гуманизм. Руководителям важно укреплять социальные связи внутри коллективов, не бояться выглядеть непривлекательно и делать чуть больше возможного».
Приводим девять корпоративных принципов, которые помогут компаниям справиться с нестабильностью.
1. Вдохновите команду целью, понятной большинству
Рост финансовых показателей — KPI для топ-менеджеров. Чтобы мотивировать рядовых сотрудников, объясните бизнес-цель «на пальцах». Так изменения воспримут легче.
Миссия LEGO Group — вдохновлять и развивать будущих строителей. Разрабатывая стратегию компании, топ-менеджеры всегда ставили во главу угла не рост продаж, а доступность конструкторов LEGO для миллионов детей во всем мире. Сотрудники воспринимали эту идею с энтузиазмом — каждый стремился приложить усилия, чтобы как можно больше детей учились, играя с LEGO.
2. Гарантируйте поддержку
Перемены даются людям тяжело — не оставляйте сотрудников без поддержки. Обеспечьте коллектив необходимыми ресурсами: новыми технологиями, знаниями, возможностью получить помощь руководителя. Ваши сотрудники должны понимать, что будут нужны компании, когда преобразования завершатся.
Чтобы оставаться первыми на рынке, производитель ПО Chronos перешел от создания продукта к более сложной и комплексной услуге — адаптации ПО к технологической инфраструктуре компаний. Руководители вложили в обучение сотрудников много денег. Служба поддержки стала обрабатывать запросы клиентов быстро и качественно, перемены восприняли с энтузиазмом.
3. Создайте культ непрерывного обучения
Новые знания и навыки нужно приобретать ежедневно. Донесите эту мысль сотрудникам. Ваши сотрудники должны понимать это, как никто другой.
В феврале 2014 года Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft. Перед ним стояла задача сделать компанию конкурентоспособной в сфере мобильных и облачных технологий. Это означало, что нужно менять стратегию, структуру организации и корпоративную культуру.
Исторически Microsoft ставил в приоритет внутреннюю конкуренцию и лидерство. Корпоративному обучению уделяли меньше внимания. Наделла пересмотрел ценности компании, внедрил культуру непрерывного обучения и обмена опытом. Интересы людей стали приоритетом.
4. Никаких «суперзвезд» в компании
Во время прослушиваний в Академии драматического искусства в Лондоне оценивают не только актерские навыки. Также следят за тем, что происходит между абитуриентами, пока те ждут своей очереди. Именно там разворачивается настоящая драма.
По мнению преподавателей, карьеру могут построить лишь те артисты, которые сотрудничают с другими. Творческий путь гениев-одиночек обычно короткий, полон интриг и скандалов.
5. Делайте необязательное
Хороший руководитель всегда делает больше, чем нужно. Так считает Тим Леберехт, иллюстрируя свой опыт историей нелепого провала:
«Когда-то я работал в организации, которая появилась в ходе слияния крупной IT-компании и маленькой дизайнерской фирмы. У нас было 9 тысяч программистов и тысяча креативщиков.
Чтобы соединить две разные культуры, мы решили запустить новый бренд. Оранжевый выбрали корпоративным цветом. Рождение новой компании хотели отметить запуском 10 тысяч оранжевых воздушных шаров, которые символизировали бы сотрудников. В последний момент от идеи отказались: она показалась нам милой, но не обязательной.
Слияние провалилось. Была ли причина не запускать шарики? Конечно, нет. Но образ мышления, заставивший нас отказаться от них, проник повсюду. Отказываясь от необязательного, вы отказываетесь от всего».
6. Формируйте культуру близости
Когда в Danone решили провести ребрендинг, организовали трехдневный стратегический форум для топ-менеджеров и сотрудников. Всех попросили надеть карнавальные костюмы. Мероприятие прошло идеально.
«Не стоит недооценивать силу нелепого парика», — комментировали организаторы. Он стирает границы между директором и стажером. Достичь этого в рабочей обстановке сложно, ведь иерархия мешает идейной близости.
7. Копите «социальный капитал»
Укрепляйте доверительные связи внутри организации. Это помогает людям справляться со стрессом и дает компании мощный импульс для развития.
Во многих компаниях США и Европы запрещено пить кофе за рабочим столом. Этому есть логическое объяснение: возле кофеварок коллеги заводят small talk, лучше узнают друг друга и начинают делиться идеями. Шведы называют это явление «фика». Термин переводится как «коллективное восстановление сил» и означает нечто большее, чем кофе-брейк.
8. Не прячьте ужасное
Быть настоящим — значит говорить коллегам правду, какой бы болезненной для компании она ни была.
Чтобы покончить с «корпоративным разгильдяйством» и перестроить проблемное подразделение, руководитель гейминоговой компании Atari Нолан Бушнелл создал «комнату уродств». В ней обсуждали проблемные зоны и ошибки в управлении, отсекали ненужное и создавали «здоровые» процессы.
В компании демократия: сообщить об «уродстве» может любой сотрудник.
9. Выработайте «дорожную карту» изменений
Определите ключевые цели и назначьте ответственных за них. Информируйте сотрудников о том, как идут изменения, на какой стадии компания, каких результатов добилась.
Будьте открытыми. Так вы снизите градус сопротивления, ведь люди боятся неизвестности.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Анастасия Матвеева
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама