Это работает! В мире в целом, да уже и в нашей стране, скепсис по отношению к корпоративной культуре (КК) сменяется пониманием того, что это, оказывается, не выдумка эйчаров, а реальный фактор повышения эффективности бизнеса. За счет чего же?
Во-первых, комфортная для сотрудников среда позволяет снизить темпы роста ФОТ — не менее чем на 15% от среднего по рынку.
Во-вторых, правильно «настроенная» КК поощряет людей генерировать креативные идеи и включаться в инновации — то, чего не могут обеспечить никакие деньги!
Поэтому разговоры о КК — это не «дань моде», не корпоративные «бантики». Останется ли завтра компания на рынке, зависит от инноваций — те организации, в которых люди «просто хорошо работают», завтра исчезнут.
Культура — это о чем? Определений КК множество, какое из них выбрать? Для меня ключевое слово, определяющее саму суть культуры — «символ веры» (некое утверждение, объявленное истиной — своего рода корпоративная догма). То есть КК — это набор догм данной организации.
Например, Элон Маск «летит на Марс», китайские компании «завоевывают мир» (у них это очень популярный слоган). Неважно, долетят или завоюют — это работает.
Главные составляющие КК — символы, ценности, философия. Но, к сожалению, понятие «ценностей» уже «заездили» — оно стало обязательным атрибутом корпоративной бюрократии. В большинстве крупных компаний триада миссия/ видение/ ценности — плод «креативных усилий «одних и тех же консультантов. Не удивительно, что люди в эту «попсу» не верят — не торкает, не «зажигает».
А что нужно сделать, чтобы КК действительно «драйвила» сотрудников? Работать можно на трех уровнях:
1. Поведение. Как мы воспринимаем людей? Поведение «не такое»: люди «не бегают», работают неэффективно, не вовлечены и т. д. Собственники прямо так и говорят: «Глаза не горят!» И спрашивают: «Что сделать, чтобы сотрудники любили мой бизнес так, как люблю его я?» Что может на это ответить эйчар? Они и свой-то не все любить смогут (даже если откроют), а уж чужой… Потому они и не предприниматели! Изменить модель поведения сложно — «ломать» придется. Гораздо легче изменить корпоративную веру. Вложитесь в красивую идею, «продайте» (в хорошем смысле слова) ее сотрудникам — увлеките, соблазните, наконец…
И тогда изменятся поведенческие шаблоны — но не потому, что кто-то требует, а потому, что это нужно для общего дела, реализации важной для каждого участника идеи/проекта.
Собственники уже поняли, что:
- без инноваций ничего серьезного в бизнесе не делается;
- неэффективность компании — результат неадекватной КК;
- чтобы реально что-то изменить, чтобы люди стали предлагать идеи и воплощать их в конкретных инновациях, нужно работать с верой, менталитетом и мотивацией.
Очень советую почитать о корпоративных моделях Илона Маска, Стива Джобса и пр. визионеров. Главное, что говорят эти «бизнес-апостолы»:
- у топ-менеджера должны быть прорывные идеи;
- КК на всех уровнях должна транслировать его идеи сотрудникам, причем так, чтобы люди воспринимали их как интересные задачи;
- если инженер говорит «невозможно» — он нам не подходит.
2. Процессы. Разрыв между уровнем развития компании и фактически сложившейся («пущенной на самотек») корпоративной культуры создает проблемы: чем ниже вовлеченность, тем больше сотрудников оказывают сопротивление изменениям — не включаются, а то и прямо саботируют мероприятия, необходимые для достижения стратегических целей (достичь таких-то показателей, выйти на такие-то рынки). Люди говорят (или думают): «Жили же как-то без этого и еще поживем». Более того, вместо прорывов начинается торможение, идет откат от достигнуто уровня. Порой к ухудшениям приводит даже форсированное улучшение отдельных процессов — вне изменения КК.
Корпоративна культура — это целостная «экосистема», достаточно устойчивая к внешним воздействиям и воспроизводящаяся в поколениях работников. Но у нее тоже есть свои «уязвимости»: например, неудачное мероприятие может занести «вирусы». И больной коллектив дезинтегрируется, компания умрет. Или включит «иммунитет» и начнет защищаться. Каждый из нас знает множество подобных историй…
Например, мы видим очень много людей, которых «прогнали» через обучение. Деньги, появившиеся на волне экономического роста, руководители вложили в обучение — и свое, и подчиненных. Но к имплементации новинок компании были не готовы… Соответственно, у людей погасли глаза, накопились негативные эмоции; теперь они отрицательно относятся и к обучению, и к изменениям.
3. Корпоративная культура. Для нас интересен подход Клэра Грэйвса (Clare Graves), ученика Абрахама Маслоу, который предложил свою типологию культур.
В теории — в идеальном мире — должно быть так: «одна организация — одна культура». В реальной жизни в организации может сосуществовать несколько культур. Это зависит от многих факторов:
- акционеры (если их несколько);
- история компании (формальные слияния и поглощения не гарантируют «сплав» культур);
- истории отдельных подразделений (у их истоков стояли разные люди, которые привнесли определенные ценности, принципы, модели разрешения конфликтов и принятия управленческих решений);
- специфика подразделений (понятно, что сейлзы и бухгалтера — ну очень разные люди).
Но на определенном этапе развития компании должна произойти конвергенция (сближение, взаимопроникновение) культур. Только в таком случае можно ожидать синергии — эффекта усиления от взаимодействия различных факторов.
Если из конгломерата культур отдельных субъектов долго не складывается единой культуры, компания обречена.
HR-департамент, служба безопасности, юристы — это хребет компании; они создают правила, удерживают ее целостность. Но как эти службы воспринимают людей? Да никак. Им пока не удается понять базовые вещи: сотрудники — не «рабы» и не «винтики», а внутренние клиенты!
А ведь людей на рынке нет — ни лучших из лучших, ни лучших из худших; мы в ДТЭК вынуждены брать тех, кто есть, и «шлифовать» по ходу дела… Понятно, что способных делать прорывы среди них очень мало. Но проблемы с поиском вменяемых кандидатов — это сущие пустяки по сравнению с тем, сколько усилий стоит их удержать; а привить лояльность — это уже высокое искусство. Голосуя «ногами», сотрудник наносит реальный ущерб компании, ведь в него были вложены деньги. Мы его обучили, а он ушел! Более того, полученные знания применил в компании конкурентов.
Коллеги, я не сгущаю краски, об этом нужно говорить сегодня — завтра уже будет некому. Сегодня большинство усилий эйчаров направлены на повышение удовлетворенности сотрудников, но это «гигиенический» уровень, этого недостаточно!
По статистике (очень приблизительной), в стране всего 10% инноваторов, причем большинство из них — молодежь, представители поколения Z. Они готовы пробовать и рисковать, только если им это интересно!
Да, всем нам сейчас трудно. Но если мы хотим жить, нужно работать. Другого рецепта у меня нет — ни для себя, ни для коллег-эйчаров.
| Материал подготовил Александр Кучеренко, эксперт журнала «Управление персоналом» директор по управлению персоналом компании ДТЭК (Киев, Украина) | |
 |
|
| |
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама