Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Вертикаль против матрицы
Новости / В мире
22.06.2007
Вертикаль против матрицы
 

Конкуренция внутри страны и выход на зарубежные рынки капитала заставляют многие компании отказаться от традиционной советской «бюрократической» модели управления. Стремясь сделать бизнес более эффективным и прозрачным, они перенимают зарубежный опыт, внедряя дивизионную и матричную модели.

В наследство от социалистической экономики многим компаниям достались многоэтажные системы управления с замами замов и пятнадцатью ступенями иерархии. В советские времена это позволяло избежать безработицы и так распределить ответственность, что никогда не было ясно, кто же за что в конечном итоге отвечает.

Сегодня линейный иерархизм и избыточная централизация крупных компаний тормозят их развитие. Существование иерархической системы управления было оправданно в 1990-х годах и даже в начале XXI века, когда развитие бизнеса шло в основном за счет крупных городов, где оставались еще свободные ниши. Управлять сетью из 10–15 филиалов, расположенных в крупных городах, из единого центра было достаточно просто. Но со временем компании пошли в регионы, и централизованно управлять всем бизнесом становилось все сложнее.

Три модели

Сегодня на развитие управленческих структур сильное влияние оказывает зарубежный опыт. На Западе первоначально все крупные компании, как и госучреждения, также представляли собой иерархические бюрократические системы. Но к 1960-м годам многие зарубежные фирмы настолько выросли, а их деятельность стала столь разноплановой, что управлять всем бизнес-процессом из единого центра стало крайне сложно. Тогда и появились первые «дивизионные» структуры, предполагающие создание крупных автономных подразделений. Автономные единицы могли выделяться по продуктовому, территориальному или потребительскому признаку. Например, дивизион инвесткомпании, занимающийся банковским сопровождением сделок, или дивизион крупной розничной сети по европейскому региону.

Обе модели — иерархическая и дивизионная — сейчас активно используются. Иерархическая система больше подходит крупным вертикально интегрированным структурам, действующим преимущественно в нефтегазовой отрасли. Дивизионный принцип построения часто используют инвесткомпании и банки.

Но есть еще одна модель, которую на Западе начали применять в 1970-х годах, причем первоначально — на высокотехнологичных оборонных предприятиях. Это так называемая матричная система. Ее основной принцип — двойная подчиненность: региональный начальник является лишь административным руководителем, по бизнесу же сотрудники региональных подразделений подчиняются непосредственно куратору в центральном офисе. Это позволяет минимизировать время, необходимое для принятия решений, и максимально сократить расходы на управленческий аппарат.

В начале 1990-х годов первыми ее начали использовать крупные торговые сети, состоящие из большого числа региональных подразделений. Сегодня розничная торговля получила для этого дополнительный стимул. Дело в том, что если говорить о сегменте крупных магазинов, то сейчас на региональных рынках уже практически не осталось сильных местных игроков — все они либо работают с одной из федеральных сетей по программе франчайзинга, либо ушли с рынка, продавшись одному из лидеров. Появляется необходимость выстраивать более эффективную и менее дорогую систему корпоративного управления, которая позволит генерировать больший объем прибыли при меньших издержках.

От матриц до композитов

В банковской сфере матричная система управления начала внедряться на Западе в начале 1990-х годов — с того времени, когда банковский рынок стал по-настоящему глобальным. В 1980-х годах структура построения банковского бизнеса была несколько иной: штаб-квартира располагалась в метрополии, откуда рассылались эмиссары, которые всем «рулили» на местах. Сейчас система перестроилась в глобальном масштабе, причем так, что даже самые большие банки имеют функциональных руководителей того или иного бизнеса, глобально отвечающих за те или иные направления, например кредитные карты.

В то же время на каждом рынке есть свой региональный начальник, который помогает в реализации глобальной стратегии. Так построен бизнес подавляющего числа международных кредитных организаций, постепенно эта практика приходит и к нам. В первую очередь это касается банков, которые развивают региональные розничные сети.

Управлять страхом

В отличие от банков, страховые компании, хоть и признают прогрессивность матричной системы, но внедрять ее пока не торопятся. Отчасти это связано с тем, что значительная часть страхового бизнеса сосредоточена именно в центре, все стратегические решения принимаются в головных офисах, поэтому нет необходимости давать филиалам компаний самостоятельность в принятии решений. Более того, страховой бизнес очень технологичен, а инициатива и самостоятельность в некоторых случаях скорее мешают, чем помогают.

Впрочем, стоит признать, что в целом сфера финансов часто является полигоном для самых смелых экспериментов в области управления. Например, относительно молодой лизинговый бизнес не боится новых моделей управления.

Свободный полет

В сфере транспорта полным ходом идут процессы децентрализации бизнеса. Впрочем, в результате появляются корпорации, чью систему управления можно скорее охарактеризовать как дивизионную. Например, два года назад к реформированию приступила авиакомпания S7 Airlines. В качестве образца для подражания была взята западная модель построения авиационного бизнеса. Суть ее в том, что на базе единого авиапредприятия создается группа компаний, специализированных по территории и видам бизнеса. По такому же пути когда-то пошла Lufthansa, в структуру которой сейчас входят и Lufthansa Technick, и Lufthansa Systems, и Lufthansa Consulting и многие другие. Примечательно, что зачастую дочерние предприятия Lufthansa конкурируют не только между собой, но и с материнской компанией. Например, фирма German Wings, акционером которой является Lufthansa, конкурирует с материнской структурой на одних и тех же рейсах.

С оглядкой на иностранцев

Внедрению дивизионных, матричных и композитных систем управления мешает не только консервативность топ-менеджеров. Многие из них уверены, что сама по себе организационная структура не имеет большого значения.

Инвесторы смотрят продуктовую линейку, оценивают инфраструктуру банка, качество персонала, системы риск-менеджмента и технологической базы. Налаживание данных областей бизнеса требует намного больше инвестиций, чем перестройка организационной структуры или изменение управленческих технологий. Некоторые уверены, что все зависит от качества персонала: хорошие менеджеры смогут добиться результата при любой системе управления, а плохих не спасет даже самая прогрессивная.

Однако даже те, кто так думает, в ближайшее время будут вынуждены считаться с одним дополнительным фактором: прогрессивные системы управления нравятся иностранным инвесторам. Поэтому если банк или другая компания применяет матричную организационную модель и она является общепринятой в работе крупных международных финансовых организаций, то это значительное преимущество по сравнению с более старыми моделями управления, где начальник в каждом городе — своего рода «местный царек». Иностранным инвесторам проще работать с теми бизнес-структурами, у которых процесс принятия решений максимально упрощен, нет десятка замов, которые зачастую занимают свои кресла благодаря знакомству и в итоге не приносят компании пользы. Иностранные корпорации уже давно смогли изжить наиболее уродливые проявления бюрократизма и привыкли к более цивилизованным корпоративным системам. А значит, всякий раз, когда у компании возникает потребность в иностранных инвестициях, на повестке дня встает вопрос о перестройке системы управления.

По материалам «Компания»

HR-Лига

Просмотров: 8222 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.