Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
Новости / В мире
21.02.2019
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
 

Во время недавнего собеседования один из участников команды топ-менеджеров моей клиентки сказал: «Что бы я ни делал, это недостаточно хорошо для нашей CEO. Мы все начинаем задаваться вопросом, зачем вообще стараться». А позже она подтвердила эти слова: «Люди постоянно разочаровывают меня. У меня высокие требования, поэтому я и получаю высокие результаты».

Когда мы обсуждали непредвиденные последствия ее ожиданий, выяснилось, что ей никогда не приходило в голову, что она блокирует результаты, которые хочет получить. Среди менеджеров бытует мнение, что высокая планка для сотрудников — это хорошо. Но когда сотрудникам никак не удается достичь этой планки, высокие требования оставляют лишь чувство горечи и нереализованного потенциала.

Исследование с участием более 300 руководителей из десяти стран показывает, что приблизительно 35% из них терпят неудачу из-за склонности к перфекционизму. Лидеры, ориентированные на достижения, испытывают хроническую неудовлетворенность работой других. Возможно, вы думаете, что настраиваете сотрудников совершенствоваться, но в действительности вы заставляете их готовиться к неудаче. Остановитесь ненадолго и подумайте, не приводит ли ваше постоянное подталкивание сотрудников вперед к нежелательному побочному эффекту.

Вот сигналы, которые вы можете заметить.

Разочарование в себе. Вы предъявляете неразумно высокие требования не только к подчиненным. Мой опыт общения с руководителями высшего звена показывает, что они часто проецируют свои ожидания и на себя. Лидеры, неспособные испытывать удовлетворенность работой подчиненных или гордиться их достижениями, не получают удовольствие и от собственной профессиональной деятельности. Что вы говорите себе о собственных результатах? Если вы обвиняете себя в несовершенстве или ваши достижения и способности не вызывают у вас чувства гордости, возможно, это признак того, что ваши высокие требования искажают восприятие самого себя.

Потеря уверенности в себе у других людей. В книге Impossible to Please ее авторы Нил Лэвендер и Алан Кавайола пишут: «Когда ты работаешь с руководителем-перфекционистом, ты нередко злишься, расстраиваешься или вовсе потакаешь его повышенной критике и начинаешь чувствовать свою никчемность, как будто ты ничего не можешь сделать правильно». Люди теряют уверенность в себе и перестают стараться, если чувствуют себя ущербными. При этом в глубине души они обижаются и опасаются регулярной критики. Но еще хуже, что они не могут совершенствоваться, так как не понимают, где кончаются несправедливые требования и начинаются их истинные недостатки. Один из подчиненных моей клиентки сказал: «Со временем начинаешь понимать, что самый безопасный вариант — ничего не делать. Над чем бы я ни работал, она все равно будет кричать».

Слабая организационная устойчивость. Когда команда постоянно чувствует, что не представляет большой ценности, или подвергается критике, ей труднее восстанавливаться после неудачи. Проблемы парализуют людей и губят творческую инициативу. Постоянное недовольство лидера истощает ресурсы команды. Если вы испытываете сомнения, что в трудное время команда сможет сплотиться, вероятно, вы постоянно давите на нее и требуете соответствовать растущим требованиям. А завышенные ожидания ослабляют возможности сотрудников.

Если эти сигналы касаются вас, вот что можно предпринять.

Научитесь сдерживать недовольство. Неудовлетворенность может быть инструментом, но нужно выбирать время, когда стоит проявить ее. В ситуациях, когда сотрудников нужно заставить стараться изо всех сил, чтобы улучшить результаты, она может стимулировать их. Но недовольство руководителя имеет большой вес. Люди хотят, чтобы их руководитель был доволен их работой, и, когда у людей не получается добиться этого, это деморализует их. Но если они верят, что могут достичь заданной планки, то с большей вероятностью поверят в успех, когда вы повысите ее.

Покажите сотрудникам, как вы цените их. Я спросил свою клиентку, которая не подозревала о последствиях своих высоких требований, знают ли ее сотрудники, что она ценит их. Она не смогла ответить. Она думала, что команда разделяет ее стремление к совершенству, и ей в голову не приходило, что из-за критики они чувствуют себя некомпетентными. Если вы хотите, чтобы сотрудники серьезно относились к вашей критическим замечаниям, дайте им знать, за что вы цените их. Даже если у вас очень высокая должность, не сбрасывайте со счетов потребность каждого человека знать, что он и его работа имеют для вас значение. Подумайте, какую уникальную ценность создает каждый участник вашей команды, и когда вы увидите эту ценность в действии, обязательно скажите ему об этом.

Изучите, как и когда вы устанавливаете требования. Руководители-перфекционисты часто не сообщают о своих «высоких требованиях», пока не настанет день, когда другие не оправдают их ожиданий. Столкнувшись с разницей между полученным и ожидавшимся результатом, не реагируйте мгновенно. Сначала спросите себя, понимали ли люди, чего вы ждете от них. Затем подумайте, реалистичными ли были ваши ожидания. Если вы честно ответите себе, на чем основаны ваши ожидания, и четко и своевременно сообщите о них сотрудникам, то ваши требования будут не просто высокими, а реалистичными и справедливыми.

Примите свои лучшие стороны. Вы будете более снисходительны к другим, если снизите ожидания к себе. Критически оцените, достаточно ли вы объективны по отношению к себе и в каких ситуациях занимаетесь самобичеванием. Если вы обнаружите сильное сопротивление или эмоции, размышляя о своих лучших сторонах, вероятно, это признак того, что корни вашего резкого недовольства лежат глубже, чем вы думаете.

Ваша лидерская позиция дает вам возможность раскрыть потенциал людей. Правильно повышая планку, вы поможете им расти вместе с организацией. Если же у вас слишком строгие требования, которые причиняют боль другим, выясните, почему так происходит, и научитесь использовать свое недовольство на благо вашей команды.

Рон Каруччи

HBR

Просмотров: 374 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Fuckup stories: как сэкономить на HR и потерять полмиллиона
Как работать с сотрудниками-«нытиками»
Синдром менеджера. Как не заболеть и как лечиться, если заболел
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.