Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Новости / В мире
08.02.2019
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
 

Руководитель много делал для своего подчиненного: давал ему интересные проекты, всячески продвигал по службе, шел навстречу в вопросах отпусков и присутствия в офисе. В ответ он ожидал встречной лояльности: одобрения и поддержки принимаемых решений, «правильную» сторону в случае конфликтов и кризисов. Но вдруг сотрудника переманила другая компания. И на прощание начальник не дождался от своего несостоявшегося протеже ни «спасибо», ни добрых слов, ни какой-либо другой благодарности. Ситуация неприятная, подрывающая веру в людей… Но тут что-то не сходится, не находите?

Есть одна расхожая фраза: «Благодарность — это дорогой дар, и не стоит его ожидать от дешевых людей». Это важная позиция, которую всегда стоит держать в голове. Но мы поговорим о ситуации, в которой сами ожидаем благодарности от других. Часто подобное ожидание не оправдывается, и в этом, как ни странно, есть и наша вина.

Туманные отношения

Как ругаются бизнес-партнеры, которые друг к другу хорошо относятся? Обычно все начинается с того, что они делают друг другу одолжение. Например, я открыл с другом интернет-магазин, но бизнес не пошел. Я решил партнеру сказать, что из этой истории выхожу. Встречаюсь с ним, а он говорит: «Я придумал способ, как нам пережить тяжелый период — взял кредит». Он старается сделать как лучше, а у меня язык не поворачивается сказать, что магазин надо закрыть. Я понимаю, что друга бросить не могу. Начинаю ему помогать, тянуть убыточный бизнес. В итоге все друг другу делали одолжение вместо того, чтобы проговорить сложные моменты и взять на себя смелость из подобных отношений выйти. Наверняка мой друг тоже думал, что помогает мне оставаться в бизнесе, взяв ответственность за кредит на себя. В результате выросшего взаимного напряжения мы поругались. Бизнес так и не пошел.

В чем разница между «дам в долг» и «одолжением»? Когда мы даем в долг, люди понимают, что им дали в долг. (Мы не берем те случаи, когда это ошибочно воспринимается как подарок). Дающий в долг берет расписку с берущего: «Я получил столько-то, обязуюсь вернуть такого-то числа». Все понимают роли и взаимные обязательства. Одолжение — это когда я считаю, что дал в долг, а другой человек так не считает, и не находит нужным благодарить.

Вернемся к нашему руководителю. Когда он вкладывался в «неблагодарного» сотрудника, то ведь никогда не говорил: «Ты сейчас ничего не умеешь. Давай, я сейчас тебе дам задание, ты его выполнишь, профессионально подрастешь — и сможешь претендовать на новые должности». Это очевидная картина для руководителя. А как эту ситуацию видел сотрудник? «Руководитель постоянно давал сложные задания, я их выполнял, но это не ценилось, скорее наоборот — меня продолжали грузить. Я закалился профессионально и теперь своим уходом докажу, как меня недооценили». Это очень распространенная ситуация: никто не потрудился ситуацию прояснить, хотя основная вина тут лежит на управленце.

Если отношения не регламентированы, то люди могут и будут воспринимать их в разных регистрах: один — в регистре долговых отношений, другой — в регистре начальник-подчиненный, а кто-то — вообще в регистре дружеского общения.

«Чисто по-дружески»

Иногда ко мне обращаются хорошие знакомые с просьбой провести стратегическую сессию. Это просьба, которая выводит наши отношения за рамки дружеских. Например, они говорят: «Есть крутой клиент, наш друг. Помоги нам бесплатно, чего тебе стоит? Потом будешь заказы получать от этого нового клиента!»

Однажды я согласился на такое предложение, отменил отпуск (хотя мне не сильно нужны были новые клиенты, просто хотелось помочь) — и все это вылилось в напряжение и взаимное недовольство. Я сделал одолжение, ожидая от друзей понимания, каких усилий и жертв это мне стоило. Но я не проговорил это вслух. А почему мои друзья должны были учитывать мои переживания, если я согласился, но сам же молчал об этом?

Мои друзья считали, что дали мне работу, привели потенциального клиента, и это выгодно всем. А я ждал от них благодарности, так как отменил отпуск и проделал бесплатную работу. Но своим насупленным видом я вызвал отнюдь не сочувствие, а раздражение и недовольство. Мол, ты чего, мы тебе привели клиента, что тебе еще надо?

У меня не хватило мужества дать понять, чего мне это стоило. Мои ожидания благодарности оказались сугубо моими проблемами. Вот почему первый шаг к тому, чтобы люди тебя действительно благодарили, — это разделять с ними определенную ответственность, а не брать ее только на себя.

Как это делать правильно? Недавно мне позвонил клиент и товарищ, с которым мы много лет работаем, и говорит: «Прилетай ко мне на день, посмотри один проект и дай мне обратную связь. Лететь всего полтора часа. А потом, как посмотришь, отдохнем, пообщаемся».

Если бы я ответил «хорошо, я сделаю тебе одолжение», он, скорее всего, этого никогда бы не оценил. Пришлось ответить ему так: «Я не планировал к тебе лететь, и это не дружеская услуга. У меня достаточно напряженный график, ради тебя я готов кое-что перенести, но кому-нибудь другому это стоило бы столько-то. Я точно тебе нужен?»

Если ты переводишь «дружескую просьбу» в деньги, то у человека возникает отчетливое ощущение, что ему дали в долг — и дали очень конкретную сумму. Как ее возвращать в рамках ваших дружеских отношений — отдельный вопрос. Но ни у кого не остается иллюзий по поводу выгоды и усилий участников этого договора. И вероятность, что другой человек будет благодарен, гораздо выше, чем если этих фоновых условий не проговорить.

Рамки без рамок

Мы часто смешиваем регистры общения — рамки и форматы взаимодействия, подходящие для определенных отношений. Начальник и подчиненный легко смешивают дружеский и деловой регистры, и это не удивительно. Людям тяжело следовать нормам каждой поведенческой ситуации, особенно когда дело касается друзей и знакомых.

Помните нашего руководителя, который рьяно вкладывался в своего сотрудника? Это ведь история про отношения (не будем называть их дружескими, хотя рабочими их тоже назвать тяжело). Давайте поменяем схему «бизнес-отношения» и «дружеские отношения» на «работу, направленную на результат» и «работу, направленную на отношения» — и разберем то, что случилось в компании, с точки зрения общей продуктивности бизнеса.

Как выглядела бы работа, направленная на результат? Сотрудник говорит: «Я хочу повышения». Руководитель отвечает: «Хорошая идея. Расскажи, чем твоя текущая позиция отличается от той, на которую ты претендуешь?» После этого руководитель говорит: «Отлично. В этом ты прав, в этом тоже, а тут — нет. Еще я вижу вот такие направления для работы на этой позиции. Согласен?» Дальше они должны прийти к какому-то единому мнению и посмотреть, какими из необходимых навыков обладает сотрудник. Если это обсудили, то руководитель может озвучить договоренность: «Я готов в тебя вкладываться, но это должны быть обоюдные усилия. Ты должен учиться делать то, что сейчас не умеешь, и через какое-то время сможешь претендовать на новую позицию. Теперь давай посмотрим, какие задачи из тех, что сейчас не входят в круг твоих обязанностей, я тебе должен поручить, чтобы ты двинулся к своей цели». В рамках таких отношений благодарность с обеих сторон может быть нормальной реакцией на происходящее.

Отношения как работа

Как обычно делает руководитель? Он уходит в отношения и говорит: «Давай я тебе что-то пообещаю, потому что к тебе хорошо отношусь. А дальше будем выкручиваться». Или начинает, как в начале нашего разговора, повышать зарплату, подкидывать новые проекты — по сути, подкупать своего сотрудника, ожидая какой-то особой реакции по отношению к себе. В этой ситуации ставки и взаимные ожидания растут. И дальше ожидаемо следуют обиды и взаимные разочарования.

И самое главное: если мы как руководители так поступаем, то пытаемся сделать что-то для отношений с сотрудником, но не занимаемся решением рабочей проблемы. Логично, что сотрудник не чувствует к нам благодарности, потому что проблема, с которой он пришел к нам, не решена.

Мы предлагаем «любовь к себе» в обмен на повышение, интересную работу или деньги. Но мы не знаем мотивации сотрудника, у нас высок риск неправильно истолковать его поведение и мотивы. Продуктивно ли это с точки зрения общей атмосферы в компании и вовлеченности сотрудников в рабочие процессы? Не уверен. В такой ситуации мы строим отношения, а не бизнес. У этих проектов разные, если не противоречащие друг другу задачи.

Помните, благодарность — это очень личное чувство. Если поймали себя на ожидании благодарности от кого-то, возможно, вы пытаетесь выйти за рамки рабочих отношений. Ваши личные интересы могут оказаться выше логики бизнеса и позиции руководителя.

Управлять людьми тяжело, именно потому, что нужно каждый раз, как канатоходцу, проходить по ниточке личного и рабочего, дружбы и бизнеса. И лучше каждый раз не лениться и проговаривать: если канат оборвется, упадут все.

Максим Белухин

HBR

Просмотров: 1641 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.