Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру
Новости / В мире
10.01.2019
Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру
 

Процесс трансформации культуры занимает несколько лет. Как не разочароваться и прийти в пункт назначения без больших потерь?

Организационная культура пронизывает бизнес, она работает незаметно и прирастает к компании как вторая кожа, диктуя сотрудникам правила поведения. Но в какой-то момент появляется ощущение, что культура «жмет», тогда топ-менеджмент придумывает новую стратегию, но она не внедряется. Взят курс на цифровизацию, а люди продолжают ходить с бумажками, убедить их работать по-новому невозможно, а красивая стратегия остается мифической сущностью.

Исследование Korn Ferry свидетельствует: лишь 32% топ-менеджеров считают, что культура их организации гармонирует со стратегией. Когда компанию начинает беспокоить «неправильное» поведение сотрудников, HR получает мандат на трансформацию культуры. При этом к консультантам обычно попадает два типа запросов. «Мягкий» вариант — запрос на тренинг, тимбилдинг и т. п. — чтоб все собрались, подержали друг друга за руки, заглядывая в глаза, все-все поняли и обо всем договорились. С таких тренингов участники приезжают просветленные, гордые своей осознанностью, но, глядишь, и через несколько недель рутина съедает изменения. О прошедших сессиях напоминают только лозунги на стенах или модные сейчас совместно написанные картины маслом. «Твердый» вариант возникает, когда руководители считают, что ситуацию надо решать при помощи «рациональных» рычагов. Это запрос на изменение систем вознаграждения или разработку KPI. Консультантам заказывают большие проекты, долго обсуждают и выбирают устраивающее всех решение, но результатом кропотливой работы становятся новые KPI, которые почему-то до зубной боли напоминают прежние. Или новые KPI выглядят модно, но все в компании говорят, что «такое» выполнить нереально, а значит, и стараться тут нечего.

Как менять корпоративную культуру, сделав изменения управляемыми, а не стихийными?

«Чтобы увеличиться, удвоить и утроить, нужен очень точный план»

Когда лидеры мечтают о том, чтоб компания стала «инновационной», то один представляет, как он ежеквартально выпускает новый потрясающий продукт, другой — что компания расширила линейку вдвое, а у третьего дерзость мечтаний простирается до того, что в офисе разноцветные стены и стоит стол для пинг-понга. Увы, лозунгами тут не обойтись — надо хорошо представлять, какую стратегию компания хочет реализовать, и от этого строить представления о желаемой культуре так же, как формируют техническое задание.

В какой-то момент Philips начала катастрофически проигрывать конкуренцию японским компаниям, и руководство интуитивно понимало, что что-то не работает на понятийном и поведенческом уровне людей (в их взаимодействии и отношении к работе), а не только в выборе стратегии. Оказалось, что, с одной стороны, сотрудники гордились своей историей, брендом, у них было общее видение будущего, люди ценили доверие друг к другу, прозрачность и честность. С другой — бытовал лютый перфекционизм и стремление все контролировать. Менеджеры предпочитали демонстрировать быстрые и эффектные результаты, забывая о долгосрочных целях. Если компания хотела выжить, а тем более расти, надо было разобраться с этими противоречиями, фундаментально заняться трансформацией культуры. Начали с того, что проанализировали, какая стратегия необходима, чтоб победить конкурентов, и какими характеристиками должна обладать культура, которая поддержит выбранную стратегию. Разработали очень четкий план изменений в бизнес-процессах и в культуре и неукоснительно его соблюдали. Сейчас Philips — один из самых крупных и устойчивых брендов на рынке.

Стоит учитывать, что идея типа «весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем» не работает. В компании всегда есть какие-то зоны, в которых ее сила. Это могут быть традиции, лояльность и доверие или экспертиза. Именно на силу имеет смысл опираться при изменениях (хотя бы исходя из простой психологии мотивации). Если объявить, что все, что было раньше, — ошибка, компанию могут покинуть ценные сотрудники, унося с собой опыт, знания и многолетние отношения с клиентами.

Руководители должны быть по-честному вовлечены в процесс

При трансформации культуры от руководителей требуется много честности, в первую очередь с самими собой, и готовности меняться, в том числе самим. Часто начальники пытаются добиться, чтоб «там эти внизу» стали себя вести как-то по-другому, а сами считают, что они и так хороши. Но изнутри многих вещей просто не видно, и в этом случае бывает очень важен взгляд со стороны.

Так в IBM масштабный проект по трансформации культуры начался с того, что компания теряла свои позиции из-за того, что «снизу» уже кричали о неконкурентоспособности продукта, а «верхи» в это время наслаждались шикарной и спокойной жизнью. В рамках проекта работать начали именно с «верхов» — буквально заставив спуститься с небес на землю, переодеться попроще и начать разговаривать с сотрудниками на партнерских основаниях. С этого началось возрождение компании.

Для проведения реальных изменений важно выделять профессиональную команду трансформации с большим мандатом. Обязанность этой команды в том числе давать обратную связь самым высоким руководителям, а руководители должны быть готовы ее принять и думать, как они сами могли бы вести себя по-новому для общего успеха.

Время и готовность к поиску

Трансформация культуры — это всерьез и надолго, процесс небыстрый и обычно занимает годы. Это нормально, и это надо понимать. Энтузиазм может сменяться разочарованием, когда процесс начнет буксовать или нет очевидных признаков изменений. Наконец, у каждой культуры есть своя изнанка, а в любой момент можно столкнуться с чем-то совершенно новым и непредвиденным.

Так, чтоб увеличить прибыльность, одна компания стремилась построить ориентированную на результат культуру, провела огромную работу для построения системы управления эффективностью, единых прозрачных правил, соревновательного духа. Но вместе с достижениями в ранее дружный коллектив также пришла и конкуренция. Новые сотрудники охотно принимались работать наперегонки, а старые говорили, что молодняк глуповат и простоват, сложные проекты делать не умеет и не хочет, а это значит, что компания теряет старых клиентов, которые дорожили способностью компании решать непростые задачи. Встал вопрос: оттачивать скорость и эффективность исполнения простых заказов и работать на высококонкурентном рынке или сохранять способность делать уникальные проекты? Можно ли культивировать обе способности? И как сделать так, чтоб фракция быстрых и фракция умных не дрались, а сотрудничали и уважали друг друга? Эти вопросы трудно было предвидеть, когда компания вступала в процесс трансформации. И это важный ее этап — осознать, что происходит и скорректировать процесс в нужное русло, опираясь на ценности руководителей и цели бизнеса.

Согласование культуры со стратегией — многоплановая работа с огромным количеством факторов, но хорошее их понимание существенно приближает к тому, чтобы сложить успешный пазл. Изменения ждут компанию на всех уровнях, пронизывая ее буквально сверху донизу. «Помыться так, чтобы не намокнуть» не выйдет, если компания всерьез вступает на путь культурной трансформации.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Екатерина Варга, Нэда Сонгин

Forbes

Просмотров: 454 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как наладить трудовую дисциплину в коллективе
Как не стать жертвой буллинга на работе
8 признаков токсичной корпоративной культуры
Нужно ли соблюдать субординацию в команде?
10 ошибок в развитии корпоративных коммуникаций
Китаянкам дают дополнительный отпуск для свиданий
7 причин, почему коллеги тебя не любят и как это исправить
Не надо так: 5 ошибок при построении корпоративной культуры
Как загубить корпоративную культуру, или История про вываренные фрукты
Что нужно знать работодателю о поколении 30-летних
8 привычек, которые точно бесят твоего босса
10 вещей, которые не нужно делать на новогоднем корпоративе
О чем нужно помнить, отправляясь на корпоратив: советы опытных патимейкеров
Как улучшить социально-психологический климат в коллективе
8 запретных тем, которые нельзя затрагивать на работе
Готовь сани летом, а новогодний корпоратив — осенью!
Один за всех и все на одного, или Пять причин нежелания работать в команде
Стоп-фразы, или Как настроить коллег против себя
Насколько сильна ваша корпоративная культура: чек-лист из 13 пунктов
Полезные связи: 5 причин подключить сотрудников к корпоративному тарифу
Трудности перевода: бизнес-этикет в разных странах мира
Що буде, якщо замість 5 робочих днів буде 4 — експеримент
Пять шагов к эффективным HR-коммуникациям внутри компании
Как построить выдающуюся корпоративную культуру: секреты Lyft, JetBlue и других успешных компаний
Почему лучшие сотрудники уходят из компаний с «прекрасной» культурой
Креативный подход к повышению продуктивности сотрудников
Главная ошибка командообразования
Корпоративные ценности: как быть, а не казаться?
Коллектив: как выжить
«Анархисты» в команде: как работать с нарушителями корпоративных правил
4 типа корпоративных ценностей, которые работают
Забота о женщинах: «комната плача» на работе
Дресс-код на работе: плюсы и минусы корпоративного стиля
Топ-5 способов «слежки» за персоналом, которые использовались в 2017 г.
Дресс-код для успешных мужчин: базовый гардероб для офиса
МИД Украины принял на работу «лохматого сотрудника»
В Германии профсоюзы выступают за блокировку почты на время отпуска
Как организовать новогодний корпоратив в последний момент
Как пережить корпоратив: жизненные советы психолога
Как сделать корпоратив полезным для компании
В Японии с трудоголиками будут бороться при помощи беспилотников
Как поддерживать корпоративную культуру без особых затрат
Корпоратив. Как извлечь максимум пользы для бизнеса
Как написать деловое письмо на английском за пару простых шагов
Меняя стратегию, меняйте культуру. Выбора нет!
7 типов сотрудников, без которых нельзя построить корпоративную культуру
Как истории из жизни помогут сплотить коллектив
Американская компания будет вживлять своим сотрудникам чипы
Пять уровней корпоративной культуры
Работодатели в Украине пытаются догнать мировой уровень комфорта работы в офисе
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Осенне-зимний период характеризуется увеличением числа простудных заболеваний. Принимаете ли вы на своем предприятии какие-либо меры по борьбе с этим явлением?
Проводим вакцинацию сотрудников за счет предприятия
Бесплатно раздаем сотрудникам витамины
Производим уборку помещений с добавлением антибактериальных средств
Рекомендуем чаще проветривать офисы
Платим компенсации тем, кто никогда не берет больничный
Ничего не делаем. Пускай болеют

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.