Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
Четыре обиды менеджера
Новости / В мире
02.11.2018
Четыре обиды менеджера
 

Люди склонны интерпретировать поведение и мотивы других неверно — отсюда и возникают трещины в коммуникациях, разочарования и ссоры. Особенно остро это проявляется в рабочих отношениях. Я хочу рассказать о нескольких типичных обидах, которые появляются у менеджеров, и предложить подумать, как именно стоит работать над собой, если вы поймали себя на подобной эмоции.

Сотрудник оказался не таким, как вы представляли

Предположим, менеджеру нравится разговаривать с одним из сотрудников (правда, это не прямой подчиненный, а человек на один организационный уровень ниже), потому что тот говорит серьезно и открыто о том, что происходит в компании. И вот в рамках очередного перформанс-диалога, когда оговариваются цели на следующий период, менеджер спрашивает этого сотрудника о том, как тот видит свои задачи (ведь, прежде чем ставить цели сверху, лучше понять, как их видит сотрудник со своей стороны). Ответ сотрудника звучит так: «А зачем вы меня спрашиваете? Мне что говорят, я то и делаю, ведь у нас так в компании принято: все должны делать то, что им спускают сверху, а наша задача эти решения слепо выполнять, и плевать на мнения сотрудников!»

У менеджера происходит разрыв шаблона. Еще вчера он восхищался прямотой и открытостью сотрудника, но сейчас увидел незрелость и нежелание занимать проактивную жизненную позицию. Менеджер придумал себе образ зрелого, открытого человека и потому интерпретировал поведение сотрудника с точностью до наоборот. Конечно, возникла обида. Но стоит ли винить тут сотрудника?

Вас не оценили как руководителя

Большинство людей не понимает, что значит быть руководителем. Руководство — это создание условий, в которых другие люди выполняют работу, а ответственность за нее несет руководитель. Его задача сделать так, чтобы работали максимально эффективно, а он ответит за конечный продукт перед вышестоящими инстанциями. Руками руководитель ничего делать не должен. Но 99% начинающих начальников ведут себя ровно наоборот.

Например, в отделе есть пять продавцов. Самое распространенное решение — начальником отдела назначить лучшего из них. Что происходит дальше? Он начинает продавать еще больше, его ведь только что за это повысили. Личные показатели нового начальника растут, а показатели отдела падают. Начальство начинает ругаться, а он не понимает, за что, ведь он стал работать еще лучше. Неопытный начальник не знает, как заниматься своими подчиненными, хотя теперь несет ответственность не только за свои показатели, но и за общие результаты. А люди в ситуации, когда им никто не уделяет внимания, теряются и перестают работать.

Расскажу вам, как я сам становился руководителем. У меня был очень опытный куратор, который мне быстро помог дойти до «дна». Вот как это было.

Я был звездой, работал в компании уже шесть лет и дошел до уровня замдиректора корпоративного университета. Но мне хотелось стать директором. Сразу. На эту позицию я получил отказ, так как у меня не было управленческого опыта. Правда, тогда было совершенно не понятно, что это значит. И вот приходит ко мне руководитель:

— Почему ты хотел стал директором? — спрашивает он.

— Хочешь узнать, почему я не на твоем месте? — говорю я. — Скоро буду, просто сказали, что у меня нет управленческого опыта. Поэтому я пару лет посижу в замах, а потом буду директором.

— Ну, если дело только в этом, то двух лет тебе будет достаточно, — отвечает мой руководитель. — Либо я уйду, либо ты пойдешь в другую организацию директором. Но уверен, что ты достигнешь своей цели, а я тебе помогу в этом.

Через некоторое время он спросил меня: «У тебя завтра первое совещание, как собираешься выступать?» Я рассказал ему о своем плане, он его похвалил и пришел уже во время совещания. Я заканчиваю свое выступление фразой «ну, все все поняли — тогда идем делать», но тут встает мой руководитель и начинает задавать вопросы. И вдруг выясняется, что я отправил людей делать непонятно что и непонятно зачем. И все это он демонстрирует мне публично. «Видишь, какая нехорошая ситуация, в которую ты попал? Давай думать, как из нее выходить» — говорит мой руководитель. И мы стали думать. Но публичные разборы моих сомнительных управленческих решений продолжались.

Через полгода я был разом взбешен и в отчаянии, и обижен на всех, кроме руководителя. Мне хватило ума понять, что задачи раздавить меня у него не было. Это было системное развитие через проблематизацию, когда вначале совершаешь ошибку, а потом разбираешь ее. Это понимание позволило мне держаться в тонусе.

Через полтора года я действительно занял позицию директора, но уже в другом месте. Так у меня появился управленческий опыт.

Ваш профессионализм подвергли сомнению

У меня есть свое определение личностной зрелости. Это осознание тех ограничений, которые сейчас у личности существуют. Попробуйте признать, что несовершенны, и поймите, что это не повод для стеснения. На любом этапе своего развития люди могут быть зрелыми и наоборот. И от принятия этого будет зависеть то, как быстро они дорастут до следующего уровня развития.

Вновь приведу пример из своей практики. Как-то меня пригласили поработать с одной известной компанией, но с одним условием — руководительница одного из отделов по личным причинам не будет участвовать в мероприятиях. Я согласился, но про себя решил, что смогу ближе к делу переубедить руководство. За неделю до старта я прислал сценарий сессии, но неожиданно меня попросили срочно подъехать в офис. Сценарий всем понравился, но один момент, о котором меня предупреждали (участие той самой руководительницы отдела), попросили изменить. Я начал спорить, так как искренне считал, что это неправильно. Да еще и сам себя убедил, что раз мое решение не принимают, значит мне не доверяют как профессионалу (а это уже оскорбление).

Переубедить мне никого не удалось, и тогда я заявил: «Ищите себе другого подрядчика». Но получил очень зрелый ответ: «Мы так и сделаем, так как не смогли договориться. Но нам очень хочется с вами еще поработать. Давайте сделаем шаг назад, ведь вы предложили одно простое решение, которое устраивает вас, — и мы сделали то же со своей стороны. Попробуем придумать какое-то более сложное решение и поработать вместе? И еще мы оказались в ситуации, когда нам ставят ультиматум за две недели до старта проекта».

Это был потрясающе зрелый ответ на мое абсолютно незрелое поведение. Мне очень хотелось работать с этим клиентом и на этом проекте, и у меня было несколько месяцев на решение. Я специально затянул, а потом встал в позу, накрутив себя, будто их позиция — это результат недоверия к моим профессиональным качествам. Сам все придумал, сам организовал и сам же обиделся. Так я чуть не потерял один из главных проектов своей жизни.

Любая обида — это вопрос зрелости. Если вы почувствовали обиду, надо разобраться, что именно происходит. Мы не объективны, когда дело касается нас самих и особенно когда ослеплены эмоциями. Но именно в такие моменты нам открываются новые возможности, которые мы так часто упускаем из-за охвативших нас эмоций.

Ваши звонки и письма игнорируют

Базовая работа с обидой — это не выпустить из виду свою цель и подумать, какое поведение вам выгодно для ее достижения, а какое приведет к обратному результату. Для этого хорошо взять паузу, выдохнуть и не делать резких движений до тех пор, пока вы не договоритесь сами с собой.

Допустим, вам нужно дозвониться до кого-то, но человек упорно не откликается. Один звонок, другой, смс, письма — вас упорно игнорируют. Сначала возникает возмущение, которое сменяется гневом и обидой. Мы склонны интерпретировать такую ситуацию как унижение. Кажется, что нам явно дают понять: контакт с нами не является приоритетным. Это обидно и даже унизительно. Очень хочется высказать такому человеку все и потом перестать с ним общаться. И это самое слабое решение.

Почему это плохо? Сорвавшись, вы отдаете контроль над ситуацией другому человеку, до которого вам нужно было добраться. Раньше вы контролировали ситуацию и шли к своей цели. Да, пока он вам не ответил, но у вас по-прежнему остаются инструменты и пути достижения своей цели. Как только вы все высказали — контроль исчезает.

Вам могут сказать: «Больше не пишите мне». А могут ничего не ответить, но вы уже сделали свой последний выстрел, причем себе в ногу. Вот почему 99% обижающихся наказывают сами себя. Если я обижусь, я не достигну своей цели. В чем тогда смысл?

Когда мы собираемся, как нам кажется, «наказать» обидчика, мы не идем к своей цели, а подменяем ее другой. Мы ослеплены эмоциями. Но эту энергию вполне можно использовать, чтобы сделать что-то полезное.

Обида — это симптом. Человек независимо от занимаемой позиции всегда остается человеком, а значит, подвержен эмоциям. Если они охватывают вас, если вы чувствуете обиду, скажите себе: «Cтоп, что происходит?» Задайтесь вопросом, почему вы испытываете негативные эмоции и как они влияют на достижение вашей цели.

Если вы переживаете обиду, значит, у вас зажглась тревожная лампочка: вы столкнулись с препятствием на своем пути или свернули не туда. Сейчас вашему личностному росту что-то мешает, и у вас появился стимул, разобрав препятствие, преодолев его, выйти на новый личностный и управленческий уровень.

Максим Белухин

HBR

Просмотров: 535 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Fuckup stories: как сэкономить на HR и потерять полмиллиона
Как работать с сотрудниками-«нытиками»
Синдром менеджера. Как не заболеть и как лечиться, если заболел
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.