Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Уровни взаимодействия руководителя и сотрудника
Новости / В мире
29.11.2016
Уровни взаимодействия руководителя и сотрудника
 

Люди проявляют те качества и развивают те способности, которые, как они видят делают их ценными для других людей в окружении. Какими качествами должны обла-дать люди в вашем окружении, чтобы быть для вас ценными? Здесь важно понять, что люди определяют это не по тому, что вы им говорите, а по тому, как вы поступаете по отношению к ним. Руководители и сотрудники по-разному могут взаимодействовать друг с другом. И есть два основных варианта взаимодействия. Истинны очень просты и лежат на поверхности, но иногда их трудно применить.

Первый вариант:

  • Вы делаете людей вокруг себя сильнее всякий раз, когда общаетесь с ни-ми.

  • Вы считаете их способнее, чем в той области, где они работают и даете им воз-можности для того, чтобы стать сильнее, компетентнее, чтобы они могли делать боль-ше, чем прежде.

  • Вы считаете их нацеленными на рост и постоянно даете им возможности для это-го.

  • Система управления и администрирования нацелена именно на это.

  • Вы рассматриваете сотрудников как потенциальных гениев, специалистов и про-фессионалов, которые могут делать работу лучше, чем вы, находить лучшие решения, проявляя свои способности и развивая их.

  • Решение для ситуации — это всегда они, их разум, их знания, их предложения по решению проблем, относящихся к их работе. Вас удивляет, почему они ждут решения от вас — ведь специалисты — они.

  • Вы не даете этих решений, даже если они у вас есть. Вы «включаете» их способ-ности и желание обучаться.

Намерение — давать возможности для развития и роста, не забирая у них эти воз-можности каждый раз, когда они сталкиваются с проблемой в своей рабо-те.

Второй вариант:

  • Вы считаете себя лучшим специалистом во всех областях своей компании и всегда показываете это сотрудникам, как бы доминируя и демонстрируя свое превосход-ство.

  • Сотрудник приобретает оттенок зрителя, неспособного, а скорее всего не желаю-щего, не чувствующего потребности быть компетентным и вносить свой вклад в виде решений.

  • Вы хватаете любую проблему, о которой они говорят, как свою, считая, что они не могут справиться сами.

  • Администрирование может быть направлено на это — остановить проявление не-способности. Чтобы справиться с сорняками убиваем все, что может жить. Главное, чтобы не было плохого, чтобы меньше «косячили».

  • Сдерживающее управление.

Намерение — остановить проблемы, являясь мгновенным решением и тогда не осо-знавая этих действий, вы становитесь «помехой» для тех, кто хочет и готов рас-ти.

В этом случае руководитель может приобрести оттенок врага для развития, сам то-го не замечая.

Конечно, у вас могут быть сотрудники, которым опасно доверять какие-либо реше-ния и от которых вам трудно добиться того, чтобы они самостоятельно справлялись со своей работой, а не носили все проблемы вам. Они фиксируют вас на идее — «лучше я сделаю сам или скажу ему четко, как решать этот вопрос». Фиксация на негативе за-ставляет руководителя переходить на ограничения для всех и тем самым забирать воз-можности для раскрытия потенциала сотрудников, которым это нужно и нужно самой компании.

Неиспользуемый потенциал, способности и энергия тех, кто готов расти, искать решения, брать на себя больше, не имея возможностей для этого будет направляться ими для создания дополнительных сложностей в своей работе. Они будут искать при-менение своей энергии и интеллекту и если это не контролируется вами, то создаст для компании дополнительные трудности, причиной которых будет именно отсутствие возможностей для реализации своего потенциала.

Не озадаченный вами сотрудник будет все больше и больше озадачивать вас. И один из основных видов «неозадаченности» — это забирать у них возможности для ро-ста, являясь самым способным, самым умным и самым лучшим специалистом в своей компании.

Работайте на тех, кто готов расти, давайте им возможности проявлять свою гени-альность и профессионализм.

Напоминайте им о том, что это их работа — находить решения там, где их пока нет и лучше их никто с этим не справится. Выражайте удивление и разочарование тем, что сотрудник пришел за решением к вам, ведь вы не специалист в его работе. — «Неуже-ли вы думаете, что я это сделаю лучше чем вы?». Какое решение есть у вас, ведь вы профессионал». — «Что вы предлагаете сделать, как решить ситуацию?».

Вопросы подобные этим будут направлять сотрудников в правильное русло, на путь развития своих способностей и профессионализма и давать им возможность раз-виваться и делать вклад в вашу компанию. Они оценят это прежде всего потому, что это их естественная потребность — развиваться, быть нужными и ценными, уважать себя за компетентность.

Люди будут ценить вас и вашу компанию именно за то, что стали сильнее с вами и поэтому останутся с вами, несмотря ни на что.

Андрей Сизов

Деловой мир



Просмотров: 2579 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.