Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Январь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Персональная стратегия
Новости / В мире
28.12.2006
Персональная стратегия
 

В последнее время мы все чаще сталкиваемся с такой постановкой задачи: «Разработка стратегии завершена. Как теперь успешно ее реализовать? И главное, как добиться, чтобы сотрудники работали в соответствии со стратегией?» Задача сложная, поэтому для ее решения велико искушение положиться на какой-нибудь надежный инструмент. Чтобы все получилось правильно и наверняка.

 

А этот инструмент долго искать не надо. Это система сбалансированных показателей (ССП). Она внедряется в компании как раз для того, чтобы донести стратегию до каждого сотрудника через набор целевых для него показателей и посредством контроля их выполнения обеспечить реализацию стратегии.

 

Например, если стратегия компании направлена на увеличение доли целевых клиентов, то для менеджера по продажам этот показатель преобразуется в целевые показатели количества переговоров с потенциальными целевыми клиентами за месяц и т. п.

 

ССП представляет собой технологию превращения ключевых стратегических показателей в разветвленную систему показателей для подразделений и сотрудников компании посредством операций декомпозиции и балансировки. При декомпозиции мы разбиваем показатель на более детальные. Например, общий показатель лояльности клиентов разбиваем на показатели лояльности каждой из клиентских групп компании. При балансировке мы определяем основные факторы, формализуем их в ряде показателей и придаем им весовые значения (коэффициенты), отражающие их влияние. Соответственно, система таких показателей становится сбалансированной. Вроде бы все здорово. Внедрил ССП — и задача решена. Однако на практике возникают серьезные проблемы.

 

1. Перед запуском стратегии мы не можем описать ее столь детально и сбалансировано, как это требуется для построения ССП. О совсем новых для нас стратегических проектах мы, если честно, имеем приблизительное представление до тех пор, пока не накопится какой-то опыт их реализации. Но это будет потом, а ССП нужна уже сейчас. Например, если мы решили развивать сеть фирменной торговли, то вряд ли мы точно спрогнозируем, какова будет динамика выручки сетевых точек в регионах. На практике ошибка в прогнозе составляет 15–30%. В итоге показатели плывут. В качестве понятного решения этой проблемы можно использовать минимальный экономически целесообразный уровень продаж, но тем самым мы зададим нижнюю границу, а не обоснованное значение показателя.

 

2. Пока ССП разрабатывается и внедряется, стратегия успела измениться. В большинстве компаний система учета и анализа информации несовершенна. А мы должны не просто установить целевые значения показателей, а разработать детальные методики расчета показателей. Обычно оказывается, что часть необходимой информации мы никогда не собирали и нам потребуются значительное время и человеческие ресурсы на сбор соответствующей статистики. Поэтому на доведение ССП до работоспособного состояния на практике уходит не меньше года. А стратегия не ждет и претерпевает в ходе реализации вполне естественные изменения и уточнения. Но кто же захочет вносить все эти изменения в обретенную с таким трудом систему? Еще год переделывать? 

 

Чтобы избежать данной проблемы, обычно приходится тщательно подбирать показатели, не требующие излишних затрат на их расчет, а порой и отказываться от части неключевых «тяжелых» показателей.

 

3. Требование сбалансированности показателей приводит к их избыточному количеству и размыванию их стратегической ориентированности.

 

Показатели начинают плодиться как кролики, и какие из этих кроликов стратегические, а какие для поддержания баланса — понять становится трудно. Например, на одном из проектов участники рабочей группы, стараясь сбалансировать показатели и учесть вклад различных подразделений в итоговый результат, сформировали несколько десятков показателей. Естественно, стратегические приоритеты просто растворились в них.

 

Очень трудно избавиться от искушения «все знать», но лучше жестко ориентироваться на отбор минимально достаточного количества показателей, имеющих понятное отношение к стратегии.

 

Нередко также в ходе внедрения ССП перепрофилируется в инструмент планирования и контроля текущей деятельности сотрудников. Без особой стратегии, но зато практично. Особой проблемы в этом нет, но и перегибать палку не стоит.

 

По материалам  «Ведомости»

 

 

 

HR-Лига

Просмотров: 8645 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.