Менеджмент — это работа чужими руками. Главное занятие руководителя — раздача заданий и поручений с последующей проверкой, что и как сделано.

На самом деле задания выполняются работниками далеко не все и не всегда. В некоторых компаниях наблюдается настоящий кризис неисполнения. Как в фильме «Доживем до понедельника»: «Я им говорю — не ложьте зеркало в парту, а они ложат!».

Почему подчиненные не выполняют заданий руководителя:

• Не улавливает, что это именно ЗАДАНИЕ и именно ЕМУ.
• Не понимает, что и как надо сделать.
• Размещая задачу среди своих приоритетов, засовывает ее на самую дальнюю полку.
• Просто не хочет этим заниматься, и замыливает задачу, надеясь, что забудется и пронесет (как нередко и бывает).

Простой пример. Руководитель отдела рекламы задумчиво говорит: «Андрей, надо бы выяснить, что у нас в этом году с выставками». Через неделю на вопрос «Ну что там с выставками?» следует естественный ответ: «С какими выставками?». Начальник думает, что дал задание, а подчиненный — что это просто мысли вслух, не имеющие к нему особого отношения. Ему так точно удобнее!

Все легко поправимо, если пользоваться простыми правилами. Надо сделать так, чтобы:

• Подчиненный понял, что, как и когда он должен сделать.
• Не мог отбояриться, что был занят другими делами.
• Был уверен, что с него в нужный момент спросят, и для него важно, чтобы результат был положительным.

Итак, озадачиваем подчиненного в 4 хода:

1. Ставим задачу ясно и конкретно. В примере с выставками это должно было бы прозвучать так: «Андрей, мы готовим медиаплан. Пожалуйста, посмотри, какие выставки по нашему профилю планируются на будущий год, сделай сводку и дай предложения, в каких нам стоит участвовать».

2. Мотивируем подчиненного на выполнение. Речь идет НЕ о дополнительной оплате! Настоящая мотивация всегда нематериальна. Мотивировать — значит правильно расположить задачу среди личных и деловых приоритетов работника.

Есть много способов это сделать, все зависит от человека и ситуации. Если он опытный и надежный, можно сказать: «Ты же все знаешь и умеешь, лучше тебя никто не справится!». Если, наоборот, начинающий и не очень внятный: «Это серьезное и важное задание. Тебе полезно поучиться. Если что будет не понятно, подходи, спрашивай».

Как говорится, если хочешь, чтобы дело было сделано, поручи его занятому человеку. Поинтересуйтесь, чем работник сейчас занят, и правильно укажите место задачи среди его дел. Можно что-то отложить, перенести, отменить, перепоручить.

Здесь же стоит предложить помощь и ресурсы. Например, дать кого-то на подмогу.

3. Убеждаемся, что работник все правильно понял. Только не надо спрашивать: «Ты все понял?». Ответное «Да» означает только, что человек не хочет показаться дураком в ваших глазах, и ничего более. А «Угу» — вдобавок, что он не очень рвется выполнять поручение.

Часто в таких случаях руководители задают вопрос: «Ну и что ты будешь делать?». Это — только для совсем новичков, или тупых. Хорошего и опытного работника это скорее обижает.

Гораздо лучше обсудить с работником выполнение задания и ожидаемый результат. В нашем примере — совместно нарисовать итоговую таблицу; спросить, откуда он будет брать информацию, по каким критериям оценивать. Глядишь, и сам поймешь, чего от человека хочешь.

4. Передаем следующий ход. То есть, перепасуй мяч на сторону подчиненного. С подачи К. Бланшара это называют пересаживанием обезьяны на чужие плечи.

Проще всего сообщить подчиненному, когда и в какой форме вы от него ожидаете результата, не важно, промежуточного, или окончательного.

И последнее, пятое, но самое важное. Ваши подчиненные должны не только привыкнуть к такой манере постановки задач и перестать бояться задавать вопросы, главное — чтобы они были уверенны, что вы помните о том, что мяч (или обезьяна) — на их стороне, и в соответствующий момент обязательно спросите о результатах. Если нет — значит предыдущие 4 хода были впустую.

Александр Крымов

Деловой мир