Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Ноябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Все события
Реклама
Зачем использовать коучинговый подход в управлении
Новости / В мире
28.08.2015
Зачем использовать коучинговый подход в управлении
 

Как усовершенствовать методы управления бизнес-процессами и персоналом? Для начала, избавиться от директивного стиля и попытаться освоить коучинговый подход. Что это такое и в чем состоит отличие от коучинга в чистом виде?

Почему директивные методы управления больше не работают?

Стремительно ускоряющиеся технологические и социальные инновации неизбежно оказывают влияние на все сферы нашей жизни, в том числе — на бизнес-процессы и методы управления персоналом.

Во-первых, нарастает тенденция «расширения границ». Благодаря интернет-технологиям, все больше сотрудников даже традиционных специальностей, таких как бухгалтерия, могут полноценно работать удаленно, не привязываясь больше к своему городу и даже стране. Это значительно расширяет возможности как выбора сотрудников, так и выбора работодателя. Мгновенная доступность информации из любой точки мира изменяет масштаб мышления людей — от локального к глобальному, и значительно расширяет уровень свободы. Работники больше не желают терпеть тиранию, так как видят множество примеров позитивных рабочих отношений и возрастающую тенденцию выхода на фриланс и открытия собственного бизнеса. Это, конечно, предъявляет новые требования к методам взаимодействия и управления.

Во-вторых, согласно исследования Дона Эдварда Бека и Кристофера Кована, существует общемировая тенденция последовательного развития приоритетных ценностей от властного единоуправления к регламентированной системе, от регламентированных систем — к лидерству на базе компетентности. Далее — к поддерживающему командному взаимодействию и затем к гибкости и свободе исследования. Мы подробно рассматривали особенности работы на каждом из описанных уровней при подготовке тренингов командообразования, и в рамках этой статьи не будем подробно останавливаться на описании каждого уровня развития ценностей. Достаточно заметить, что смена модели управления напрямую детерминируется преобладающими уровнями развития ценностей. И то, насколько компания сможет быстро адаптировать свои бизнес-процессы и корпоративную культуру к меняющимся условиям жизни, будет определять его привлекательность на рынке труда, общую эффективность и успешность работы.

В-третьих, скорость развития технологий, бизнес-процессов настолько возрастает, что становится невозможно действовать строго по инструкциям, написанным несколько лет назад или изученным в вузах. Для обеспечения конкурентоспособности, компании нужны постоянно развивающиеся сотрудники, а для принятия решений все чаще нужны командные поиски нестандартных решений. Все более востребованным становится направление «Управление талантами». А когда сотрудник непрерывно развивается — то ему быстро становится тесно в заданных рамках, он не может быть «просто исполнителем», и требует проявления внимания и уважения к своему видению решений.

Таким образом, объективное развитие общества ведет к модификации методов управления бизнес-процессами и персоналом. Все большую популярность завоевывают методы коучинга, подтверждающие на практике свою высокую эффективность. Эти изменения начинаются в наиболее развитых и технологичных отраслях и проникают следом в остальные области бизнеса и даже в консервативную сферу общего образования.

Согласно исследованиям Human Capital Institute в 2014 году, из 500 опрошенных компаний 53% пользуются услугами внешних коучей, 50% имеют в своем штате внутренних коучей, и в 82% случаев — коучами для своих подчиненных выступают менеджеры.

Коучинговый подход в управлении

Все большую популярность в современных компаниях завоевывает коучинг как метод управления, обучения, достижения целей и даже осуществления профессиональной деятельности (например, коучинг в продажах, коучинг в переговорах, коучинг в обучении). При этом мы предлагаем разделять понятия «коучинг» и «коучинговый подход».

По определению Международной Федерации Коучинга (ICF), «Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала». Коуч не дает советов, а с помощью максимально открытых вопросов помогает клиенту исследовать тему, находить пути достижения цели и брать ответственность за реализацию. Ключевой в коучинговых отношениях является коуч-позиция, как безоценочность, вера в возможности клиента. Коучинг может осуществляться лично, лицом к лицу, фокусируясь на целях клиента, или в групповом формате, фокусируясь на командном решении общей цели.

Так как коучинг предполагает партнерское диалоговое взаимодействие, отсутствие иерархической зависимости между коучем и клиентом, отсутствие заинтересованности коуча в исследуемой цели, то возникает вопрос, как же руководитель может выступать коучем для своих подчиненных? Тот же вопрос возникает при внедрении коучинга в процесс обучения как взрослых, так и детей. Коучинг «в чистом виде» можно осуществлять только в зоне компетентности обучающегося, где он в поиске ответов на вопросы коуча консолидирует имеющиеся у него знания и находит новые креативные решения. То есть, коучинг скорее применим в ситуациях тренировки, перевода знаний в навыки и совершения на их базе новых открытий. А в ситуациях обучения, получения знаний, так же как и в ситуациях управления, можно применять коучинговый подход, что предполагает следование философии и принципам коучинга и применение инструментов коучинга в основной профессиональной деятельности.

То есть, лидер-коуч, или педагог-коуч, сохраняет свою лидерскую позицию и имеет личную профессиональную заинтересованность в достижении подчиненным или учеником поставленных целей. При необходимости может давать необходимые знания или инструкции, а также давать свою оценку совершаемых действий и достигаемых результатов. При этом, взращивая свою позицию при реализации коучингового подхода, лидер-коуч и педагог-коуч создает максимально поддерживающее развивающее пространство для своего клиента.

Применение коучинговых методов в развитии сотрудников

Команда всегда состоит из конкретных личностей, и искренний интерес и уважение коллег друг к другу, и особенно лидера-коуча, является фундаментальным для развития всей команды.

  1. Работать с командой будет значительно проще и эффективней, если уже на этапе подбора выбирать сотрудников, совпадающих по ценностям и принимающих коучинговый стиль взаимоотношений. Поэтому интервью при найме можно сразу проводить в стиле коучинг. В чем это будет выражаться? Во-первых, в отношении руководителя к кандидату. Каждый кандидат рассматривается как уникальная ценная личность, вызывающая искренний интерес. Задавая открытые вопросы, интервьюер помогает кандидату максимально раскрыть свой потенциал, выйти на такой уровень искренности, который позволяет заглянуть за маску скованности или наигранности, что типично для ситуаций собеседования. Полезным инструментом здесь будет пирамида логических уровней Роберта Дилтса. Это иерархия уровней живых систем — окружения, действий, способностей, убеждений и ценностей, идентичности и миссии. Начинающие рекрутеры обычно проводят отбор кандидатов, опираясь на низшие уровни окружения (внешний вид, наличие формальных сертификатов). Более опытные — стараются выявить истинные способности и потенциал кандидата, понять качества его личности, составить психологический портрет и спрогнозировать совместимость кандидата с имеющейся командой и с руководителем. В коучинговом подходе кандидату начинают задавать вопросы на уровне ценностей, исследуя резонанс с приоритетными ценностями команды. Для исследования ведущих ценностей в работе можно, например, задать такой вопрос: «Представьте, как если бы вы уже работали в проекте, и через три-четыре месяца вы оглядываетесь назад — что было самого важного для вас в этом?».

  2. Адаптация новых сотрудников может проходить в сочетании коучинга и наставничества. Коучинговые беседы помогают сотруднику выработать индивидуальную траекторию своего развития и значительно ускоряют процесс вхождения в рабочий режим. Особенно, если сочетаются с включением новичка в командные мозговые штурмы.

  3. Для постановки бизнес-целей можно применять такие коучинговые инструменты, как колесо баланса целей (рабочих и личных), линия времени, шкалирование. Особенно важно помогать видеть взаимосвязь персональных целей с целями отдела, компании, их влияние на клиентов, партнеров, семью и т. д. — то есть, максимально расширяя видение и тем самым повышая осознанность.

  4. Коучинговый подход предполагает, что каждый человек имеет право на ошибку, и это не делает его хуже (то есть не влияет на уровень идентичности), а лишь говорит о возможно недостаточной информации при принятии решения или неверных действиях. Руководитель-коуч может дать такую обратную связь своему подчиненному, чтобы тот не только объективно увидел свою ошибку, но главное — осознал, какие нужно развить компетенции и найти ресурсы, чтоб исправить ее или избежать подобной ситуации в будущем. Тогда каждая ошибка не деморализует, а развивает сотрудника. Кстати, в зарубежном менеджменте такие сотрудники называются «experienced» и ценятся выше тех, кто никогда не испытывал неудач и не имеет опыта одоления сложных ситуаций.

Наталья Гульчевская

E-xecutive

Просмотров: 5666 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.