Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Собственники: смешные, агрессивные, эффективные…
Новости / В мире
15.11.2013
Собственники: смешные, агрессивные, эффективные…
 

Стиль руководства — вещь сугубо индивидуальная. Кто-то тиран и деспот, кто-то добр и великодушен, кто-то как отец родной. К какому типу относитесь вы?

Постановка проблемы

Хозяин может быть владельцем небольшого магазина или международной корпорации, хозяином бизнеса в полном смысле этого слова или наемным, но по сути всесильным топ-менеджером — он все равно хозяин.

Это значит, что над ним никого нет — в отличие от наемного работника любого ранга. Работник вынужден действовать с оглядкой, соблюдать субординацию, участвовать в корпоративных играх, скрывать свои истинные чувства и отношение к делу. Хозяин же вправе вести себя так, как ему заблагорассудится, может говорить то, что думает, и поступать так, как ему хочется поступать в данный момент. Ведь он у себя дома, и в этом доме ему принадлежит все.

Поэтому тип хозяина чаще всего совпадает с типом его характера. На работе он обычно такой же, как и вне работы: тиран, добряк, злопамятный негодяй, скряга, душа-парень, себе на уме и так далее. В чистом виде нижеописанные типы встречаются редко, да и повседневное поведение любого хозяина может меняться в зависимости от ситуации и настроения. Однако я все-таки выделил несколько видов и подвидов и предлагаю читателям-хозяевам примерить их к себе.

Царь Додон

«Делегируйте обязанности, но не полномочия»
Майкл Гербер

Царствует, лежа на печи. Дела ведет Золотой Петушок или группа «золотых петушков» в виде сильных менеджеров.

Такой хозяин может отстраняться от своего бизнеса по двум причинам: из-за обычного нежелания заниматься текучкой или вполне намеренно — потому что ему удалось создать устойчивую систему управления, которая работает в автономном режиме и не нуждается в постоянном надзоре со стороны хозяина.

Очевидные опасности. Если бизнесу угрожает кризис, если все-таки надо вмешаться и снова взять дело в свои руки, то обнаруживается, что хозяин давно забыл, как функционирует его бизнес, а он сам никогда не видел большую часть сотрудников и плохо представляет, кто и за что отвечает. Другая угроза: даже самый лояльный Золотой Петушок при постоянном отсутствии царя начинает ощущать себя подлинным царем. И свернуть шею самозванцу удается далеко не сразу.

  • Генератор идеальных организационных схем (разновидность Царя Додона)

Такой хозяин озабочен созданием наиболее оптимальной системы управления. По его приказу подчиненные и наемные консультанты создают сотни служебных инструкций и положений.

После утверждения всех этих документов хозяин ожидает, что его структура начнет работать как часы. Но скоро выясняется, что количество инструкций начинает мешать нормальному функционированию бизнеса. Сотрудники не желают делать работу, которая, как им кажется, выходит за рамки их обязанностей. Эту же работу не желают делать и другие сотрудники — по тем же причинам.

По прошествии нескольких месяцев хозяин осознает, что его схема не идеальна и разрабатывает новую схему, которая устраняет недостатки предыдущей, давая большую свободу подчиненным в принятии решений.

Решения эти не всегда оказывается правильными и хозяину приходится вмешиваться, принимать собственные решения, заниматься рутинными делами, что возвращает ситуацию в первичное состояние.

Осознав это, хозяин… И так далее, и так по кругу.

Господин Да

Есть люди, которые по складу характера не способны прямо сказать «нет». Внешне вполне решительный и уверенный в себе человек, он в самом крайнем случае сделает выговор или скажет «нет» по телефону — и то лишь потому, что телефонный разговор можно прервать в любую минуту.

Обычная практика «робкого тирана» — действовать через менеджеров, которым и достается неприятная обязанность объяснять своим сотрудникам, что ими недовольны, что они переведены в другой отдел, им объявлен выговор или они уволены.

Господин Да не в состоянии сказать «нет» и на переговорах. Даже если его категорически не устраивают условия и цены, он говорит, что ему нужно все проанализировать. В общении использует туманно-подтверждающие фразы: «Почему бы нет?», «Не вижу проблем», «Это интересное предложение», после чего направляет посетителей к своим подчиненным, которым дает четкую инструкцию послать их подальше.

Патрон

Его долг — кормить работников и защищать от внешних угроз. Их долг — оказывать услуги патрону, когда он это потребует. Тип распространен в бывших советских республиках, в Азии, Африке.

Работники находятся под защитой структуры, в которой они работают. Человек без патрона гол и уязвим. Честная, ревностная служба предполагает ответное отношение, в случае опасности работника защитят: «Мы своих в обиду не дадим».

Стиль управления Патрона — патриархальный. Сам награждаю, сам наказываю, сам выругаю, сам похвалю. Патрон обычно общителен, его постоянно окружают люди, а в кабинете почти всегда сидит кто-то из сотрудников, часто просто для компании — в роли молчаливого слушателя. Даже на обед Патрон предпочитает ездить со свитой. Любит разговоры по душам. Всегда в курсе проблем работников — семейных, карьерных, иерархических.

Верность Патрону — главный критерий профессиональной пригодности работника. Работник может ошибаться, может быть некомпетентным, ленивым, но Патрон простит ему многое, если уверен в его преданности. Для Патрона идеальные работники — его уменьшенные копии. Если он сам не курит, то вид курящего сотрудника вызывает у него раздражение. Если он апологет дисциплины (чаще всего это выходцы из силовых структур), то пятиминутное опоздание или отказ работника задержаться на работе, для него обычно больший проступок, чем провал проекта или падение продаж.

Контролеры и инвентизаторы

Каждое утро начинают с утомительных планерок, каждый вечер заканчивают утомительными совещаниями.

Ежедневно изучают сведения об опозданиях или отлучках во время рабочего дня. Не жалеют денег на системы мониторинга и видеонаблюдения. Вводят жесткий контроль за перекурами и «бесполезным» перемещением по офису.

Обожают корпоративные кодексы и дресс-коды. Периодически устраивают набеги на кабинеты и фронт-офисы, чтобы проверить, как выполняется приказ о форме одежды и допустимом количестве и цвете косметики на лицах сотрудниц. Не пропуская ни одной детали, участвуют в обсуждении сценариев для корпоративных вечеринок. Отслеживают рутинную деятельность всех подразделений. Требуют представлять отчеты о промежуточных этапах выполнения заданий. Их интересует, сколько кофе потребляют сотрудники (если в офисе есть кофейные аппараты) и как много туалетной бумаги (и какого качества) закупается для служебных туалетов в пересчете на месяц.

Им нравится принимать все решения и знать все, что происходит в их структуре. Кроме того, они не так уж неправы, когда относятся с равным вниманием к первостепенным и мелким темам. Скажем, использование дешевой туалетной бумаги может вызывать приступы недовольства у всех сотрудников компании, причем по несколько раз в день. И это уже напрямую скажется на их корпоративной лояльности. К счастью, стремление таких хозяев к тотальному контролю объективно ограничено размерами бизнеса и количеством часов в сутках. Когда бизнес слишком расширяется, они вынуждены перепоручить контролирующие функции своим менеджерам.

Харизматик, или прирожденный хозяин

Исторические примеры: Александр Македонский, Цезарь, Наполеон, Черчилль, Суворов. Считает свою компанию, своих людей и себя самого одним целым. Искренно любит своих работников, они отвечают ему тем же. Радуются его появлению, легко прощают даже грубость или случайную несправедливость.

Может быть демократом и тираном. Может быть непоследовательным, экцентричным, бережливым, расточительным, может обманывать или давать заведомо невыполнимые обещания — но люди все равно будут идти за ним и верить его самой откровенной лжи. Верить, даже зная, что это ложь.

Окружающие, не желая этого, копируют его жесты, манеру говорить. Даже когда таких хозяев ненавидят, то эта ненависть всегда смешана с восхищением: «Конечно, мерзавец. Но мерзавец просто выдающийся!».

Харизма или есть, или нет. Никакие тренинги не сделают нас Дональдом Трампом или Стивом Джобсом. Но харизмы можно лишиться. Череда неудач, ошибочных решений, победы конкурентов, потеря рыночных позиций — и вчерашний лидер превращается в быстро тускнеющее воспоминание и объект для жалости.

Умный хозяин

Постулат: хозяин всегда умнее своих работников. Следствие: все работники глупее, чем их хозяин.

Это не преувеличение. Это констатация факта. Будучи наемным работником, я не раз с досадой замечал, что мой начальник видит дальше и острее меня, причем не только при обсуждении профессиональных вопросов, но и в разговорах на обычные, даже бытовые темы. В его присутствии я словно глупел.

Позже я проверил свои наблюдения, уже перейдя на руководящую сторону баррикады. Почти во всех ситуациях я находил решение быстрее подчиненных. Конечно, я мог бы отнести это на счет своей незаурядности, но я хорошо помнил, что не всегда был таким сообразительным. Но когда меня вызывал хозяин или вышестоящий начальник, то я опять становился глупее. И мне оставалось только удивляться их компетентности, слушая их правильные суждения. Ум возвращался ко мне только в моем кабинете и в присутствии подчиненных. Зато, когда я стал владельцем собственной фирмы, острота ума в общении с работниками не покидала меня уже никогда.

Объяснения просты:

  • Высоко сижу, далеко гляжу. Хозяин имеет намного больше информации, чем любой из его подчиненных. Он придумал и продолжает придумывать свой бизнес. Поэтому хозяин видит или, по меньшей мере, чувствует перспективу. У него есть планы и намерения, о которых знает только он. Поэтому работники не могут оценить разумность или неразумность его решений.

  • Ваше слово, товарищ маузер. Каждый наблюдал по телевизору, как ведут себя министры на встрече с главой государства. Красноречивые, умные, волевые люди запинаются, как школьники. Трудно быть раскованным с человеком, от которого ты полностью зависишь. А вот сам хозяин свободен в своих мыслях и речениях. Он может произносить длинные монологи, рассказывать истории, шутить — зная, что все его истории будут выслушиваться с предельным вниманиям, а шутки — встречаться радостным смехом.

  • Он умный, потому что умнее. Но даже если некоторые работники не подавлены аурой хозяина и искренне считают его решения неправильными (пусть и не говорят об этом, не желая рисковать и выглядеть умнее хозяина), то следует иметь в виду еще одно важное обстоятельство. Это не они, а хозяин создал бизнес. Это он — умный или глупый — дал работу своим людям, включая самых умных. Значит, есть в любом хозяине нечто, превосходящее «умность» всех его людей.

Тиран

Исторические примеры: Нерон, Петр I, Генрих VIII, Мао Цзе-Дун, Николай I, Сталин.

Многие крупные хозяева в начале своего пути были демократичны и доступны. Но все это преходяще. Прежние вольные отношения на равных начинают вредить делу. Друзья, входящие без доклада, обращающиеся на «ты», снижают авторитет хозяина, особенно в глазах новых работников, которые тоже начинают видеть в нем такого же человека, как они сами.

К тому же люди, считающие себя равными хозяину, вступают с ним в споры, пылко отстаивают свою правоту, тогда как владелец успешного бизнеса убежден, что все, что сделано в компании, — это результат его собственных решений. И если все работает и движется, значит, эти решения были правильными.

И постепенно общение с любыми подчиненными выстраивается по другой схеме: «Я говорю — вы соглашаетесь. Я приказываю — вы выполняете». Иногда эта схема доводится до абсолюта, то есть хозяин становится абсолютным хозяином, или тираном. Совещания превращаются в вещания, обсуждения — в монологи. На одну похвалу приходится десять выговоров и выволочек. Все работники должны быть всегда под рукой и появляться по первому зову. Днем и ночью. На всякий случай.

Стиль управления сводится к одному-единственному постулату: «Потому что я так хочу!». Для Ивана Грозного и Петра I бояре и генералы были такими же рабами, как и крестьяне. У бизнес-тиранов все рядовые, включая топ-менеджеров. Тиран относится к работником в буквальном смысле как к орудиям труда. Причем их одушевленность во внимание практически не принимается.

«Его величество сегодня не в духе». Тиранические натуры держат своих сотрудников в подвешенном состоянии. Они любят угрожать лишением премии или снижением зарплаты, повторяют, что незаменимых людей нет, устраивают частые проверки и аттестации. Нервозное состояние и неуверенность в завтрашнем дне — этими словами можно описать рабочую атмосферу в таких структурах.

Для подчиненных общение с тиранами — мучение и искусство одновременно. С тиранами нельзя просто поговорить, просто изложить аргументы, просто поспорить. Подчиненным необходимо прибегать к разнообразным ухищрениям. Если сотрудник хочет получить согласие на свой проект, он должен «найти подход», «улучить минуту», «поймать настроение», провести разговор так, чтобы хозяин решил, что это его собственная мысль, а не навязанная извне.

Процесс — ничто. Результат — все. Генри Форд, Джон Рокфеллер, Эндрю Карнеги построили самые преуспевающие компании Америки. Они были жесткими, а порой жестокими руководителями. Люди любят удачливых вождей, даже это тираны. Если точнее: успешные вожди почти всегда были тиранами. Высоконравственный неудачник вызывает презрение или жалость. Моральные соображения и конечный результат никак не связаны, если только вы не поставили перед собой цель сделать карьеру святого.

Добрые хозяева

  • Щедрые и великодушные

Они охотно «входят в положение», отпускают сотрудников по личным делам, легко дают отгулы, соглашаются на гибкий график, даже если это мешает делу. Они получают искреннее удовольствие от осознания, что их любят, что они добрые и всепонимающие. Некоторые полагают, что позитивно стимулированные работники будут работать намного усерднее.

Произвольно сокращая рабочий день, повышая зарплату, умножая бонусы, держа бесполезных сотрудников, такие владельцы расходуют деньги, на которые могли бы нанять более квалифицированных работников, и снижают конкурентоспособность своей компании. Но если у хозяина нет больших амбиций, если его устраивает размер бизнеса, а дружески-семейная атмосфера для него важнее, чем потогонно-прибыльная, то подобное отношение к сотрудникам вполне оправдано.

  • Рефлексирующие

«Кто слишком боится ненависти, не умеет управлять»
Сенека

Среди владельцев бизнеса и руководителей (особенно это относится к новичкам) немало таких, кто с большим трудом принимает решения, касающиеся наказаний. Они подолгу анализируют, не слишком ли они были резки в разговоре, что думают о них подчиненные, пользуются ли они авторитетом. Поэтому им просто необходимо завести Штатного Злодея. Жесткий заместитель делает всю грязную работу, контролирует и наказывает, делает выговоры и внушения, а хозяин может оставить себе право поощрять и награждать, воодушевлять и сообщать хорошие новости.

Рефлексирующих хозяев не так уж много. После года работы они или уходят из бизнеса, или приобретают необходимую толстокожесть. В противном случае хозяин просто не выдержит постоянного стресса, с которым сталкивается любой руководитель.

Выводы для хозяев

Вы можете быть тираном, демократом, вздорным и неприятным человеком, принимать решения после тщательного обдумывания или по наитию, руководить коллегиально или ни с кем не советуясь — все это не имеет никакого значения, если вы создали успешный бизнес.

Если же результаты неудовлетворительны, то проанализируйте работу своих сотрудников, их квалификацию, ассортимент своих товаров и услуг, ценовую конкурентоспособность, сбытовую, рекламную и маркетинговую политику, но главное — не забудьте включить в число факторов, влияющих на доходность компании, самого себя. Возможно, вы и есть слабое звено в вашем бизнесе, истинная причина всех проблем.

Сергей Занин

E-xecutive

Просмотров: 13256 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.