Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Слабость сильнейших, или В каких случаях сотрудник-«звезда» может «убить» босса
Новости / В мире
13.11.2013
Слабость сильнейших, или В каких случаях сотрудник-«звезда» может «убить» босса
 

За высококлассного профи любой босс готов чуть ли не продать душу. Только в итоге в роли получающего выкуп дьявола может выступить сам ценнейший сотрудник.

Появление «звезд» в штате несет с собой несколько рисков, грозящих потерями и компании, и непосредственному руководству. Независимо от того, добивается ли «звезда» целенаправленно власти или не претендует на нее, такой сотрудник обладает авторитетом среди коллег. Вот здесь и наступает самое интересное: во власти одного человека оказать поддержку или противостоять самому боссу.

В практике были полярные случаи влияния «звезды». В одном начальник производственного отдела всячески противостоял инициативам директора, и даже корпоративные мероприятия превращались в зону боевых действий. Во втором — наоборот. В обоих случаях вышестоящее руководство оказывалось в плену у мнения незаменимого сотрудника. Подобная зависимость не только довлеет над руководителем и вовсе не тешит его самолюбие, но и рискованна. Ведь мнение «звезды» может поменяться. В любой момент интересы бизнеса станут на весы с личными интересами. И тогда босс получит сильнейшего из возможных оппозиционеров.

Особую опасность для босса представляют состоявшиеся «звезды», достигшие на данном этапе своего развития всего, что хотели. Пока сотрудник-«звезда» находится на стадии развития и завоевания позиций — как правило, это двигатель инноваций. Абсолютно противоположного стоит ожидать от остановившейся «звезды». Когда сотрудник достиг потолка власти и денег в конкретном месте, он начинает создавать себе зону комфорта. В такой момент сотрудник становится тормозом для любых нововведений. Он достаточно силен, чтобы передать настроение скептицизма другим и разбить в пух и прах даже самые положительные инициативы. В том числе исходящие от непосредственного начальства.

Несмотря на достаточно серьезную опасность, исходящую от «звезд», руководители боятся их ухода еще больше. Всегда существует риск, что такого сотрудника переманят и перекупят. Причем оплатой могут стать и деньги, и перспективы, и более интересные задачи, и карьерный рост. Для босса последует длительный период торгов, а в случае неудачи, поиска новой «звезды» или длительного взращивания нового претендента на вакантное место.

С небес на землю

Осознав все подводные камни, подстерегающие начальника незаменимого сотрудника, стоит научиться небольшим манипуляциям, которые позволят эффективно организовать работу «звезды».

Первое, о чем стоит позаботиться боссу, — это не допустить, чтобы сотрудник водрузил себе на голову корону. В противном случае управлять им станет практически невозможно. Любые попытки подчинить его приказам, скорее всего, закончатся демонстративным увольнением или открытым конфликтом, поскольку ощущение власти делает человека менее осторожным и сдержанным.

Ни в коем случае нельзя допускать абсолютной власти одного сотрудника. Такое случается, когда сотруднику удается замкнуть на себе некоторые функции или важные циклы в работе. Профилактикой подобного явления может стать перераспределение ответственности. В частности, поручение «звезде» ответственности за результаты работы нескольких человек, или проект, где задействовано несколько участников с четким распределением функций. Самый важный момент — принцип группового вознаграждения. Вознаграждение за личные результаты нивелирует весь замысел по свержению «звезды». Необходимо переключить «звезду» с индивидуальных показателей на командный результат. Это наиболее эффективный способ борьбы с индивидуалистами и звездной болезнью.

Второй момент, который можно использовать для «возвращения «звезды» на землю», — публичное обсуждение ошибок. Естественно, первое правило менеджмента: хвали публично, а критикуй — тет-а-тет, никто не отменял. Однако в ситуации, когда один из сотрудников начал занимать явно более высокое положение, чем его коллеги в том же ранге, постоянно хвалить и никогда не критиковать равносильно публичной коронации. Поэтому хорошим ходом будет открытое обсуждение возможностей улучшения работы именно звездного сотрудника. Причем не должно выглядеть как попытка «сбросить с трона». Это могут быть предложения по оптимизации, которые, с одной стороны, принесут пользу работе подразделения, с другой — наглядно продемонстрируют, что идеальных работников все-таки не бывает.

Третий вариант действий босса, вынуждающий «звезду» прислушиваться к мнению остальных сотрудников и поддерживать нормальные отношения в коллективе, — поставить такого работника в зависимость от мнения коллег. Такую практику, например, использует компания Siemens. Здесь ни один менеджер не может получить повышение ни в должности, ни в зарплате, если не принимает активного участия в жизни коллег и компании.

В частности, человек должен проводить консультации коллег, участвовать в наполнении корпоративного сайта собственными знаниями, историями и т. д., приглашать сотрудников смежных отделов для групповых обсуждений, то есть устраивать своеобразные круглые столы. При таком подходе даже сотрудники с высоким самомнением вынуждены принять правила игры и активно работать в команде.

Мотивация замотивированных

В перечне рисков работы со «звездами» не менее важным является возможность потери такого сотрудника, его уход. Поэтому одним из краеугольных моментов в работе с сильнейшими сотрудниками является вопрос их мотивации.

Сложность заключается в том, что материальная мотивация здесь практически не работает. Как правило, размеры их окладов, бонусов, премий и т. п. гораздо выше, чем у других сотрудников на той же ступени организационной иерархии.

Второй классический способ мотивации — карьерный рост — скорее приведет к потерям для компании, нежели к выгоде. В одном рекламном холдинге генеральный директор, увидев, что почти 75% продаж делает один сотрудник, незамедлительно принял решение назначить его начальником отдела продаж. В итоге человек, взвалив на свои плечи административные и управленческие функции, фактически перестал заниматься прямыми продажами. За время его адаптации к должности продажи упали почти в половину. А сам сотрудник со временем вообще перешел в другую компанию.

Подобных примеров огромное множество. Главная причина провала заключается в том, что боссы экстраполируют блестящие умения сотрудника в определенной деятельности на управленческую работу.

На практике этот момент должен выглядеть иначе: «звезде» ни в коем случае нельзя отказывать в повышении, иначе человек может уйти в другую компанию. Но ему можно предложить варианты обучения управлению на практике.

В вопросе карьерного роста следует действовать сродни ситуации, когда «звезду» стоит спустить с неба. Во-первых, молодому и успешному стоит продемонстрировать неполноту его знаний и навыков для управления. Для этого достаточно поручить дело, выходящее за рамки предыдущего опыта и требующее для успешного выполнения нахождения контакта и умения влиять на коллег, работников иных подразделений. Естественно, все это должно подаваться под соусом «мы хотим тебя повысить, ты обязательно получишь должность, для этого и учишься и расширяешь границы».

Подобную практику использует компания Intel. Они практикуют дублирование руководящих должностей. При таком подходе одним проектом управляют сразу два менеджера, обязательно представители разных областей знаний, с разным набором навыков.

Такой подход позволяет «звезде» осознать собственную неидеальность, неполноту своих знаний и умений и слегка «спуститься с неба», а также учит уважать других и считаться с их мнением.

Не стоит забывать и о том, что «звезды» — зачастую люди неординарные и увлекающиеся. Поэтому одним из способов мотивации может стать предоставление возможности для развития. Принципиально здесь дать ту возможность, которую желает сам сотрудник, а не его босс.

В практике был случай, когда заместитель директора оптово-розничной компании заинтересовалась маркетингом, и хотела реализовывать проекты по маркетингу. Но у директора было другое видение. И в итоге человек ушел, устроившись маркетологом. А ведь ничто не мешало отдать ей направление и попросить временно не оставлять «родное», пока она не найдет и не подготовит себе замену.

Пытаясь «ублажить» незаменимого сотрудника, не стоит забывать, что иногда расставание с человеком, ориентированным на себя, и способным устроить бунт против самого босса, самый выигрышный вариант.

Кризис против «звезд»

В период кризиса американский инвестиционный банк CSFB пригласил на пост генерального директора Джона Мэка, специалиста по сокращению затрат.

Первое, что сделал Мэк, вступив в должность, это сократил затраты на «звезд» компании. Сначала он урезал их гонорары на 25%, а затем создал новую корпоративную культуру, в которой главной ценностью были объявлены не индивидуальные результаты, а коллективизм. Все бонусы и премии были заменены на выплаты опционов на акции банка. Таким образом, командный результат стал важнее личного.

Кроме того, по новым правилам менеджеры при совершении сделки обязаны привлечь всех коллег, имеющих возможность оказать помощь. Провести сделку единолично стало опаснее для сотрудника, чем вообще сорвать ее.

Учитывая массовый кризис того периода, ни одна из бывших «звезд» банка не покинула компанию, при этом расходы банка сократились почти на 30%.

Наталья Дорошенко

Власть денег

Просмотров: 12913 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.