Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Увольнение на оптимистичной ноте
Новости / В мире
12.09.2013
Увольнение на оптимистичной ноте
 

То, что специалисты на определенном этапе хотят перейти в другую компанию, чтобы изменить что-то в своей карьере, познакомиться с новыми сферами или узнать свой потенциал, — вполне нормально. Но, к сожалению, не все руководители это принимают как должное. Как вести себя, чтобы ваши подчиненные не боялись беседовать с вами о развитии карьеры?

Создать в коллективе такой климат, чтобы сотрудники испытывали позитивные эмоции, даже покидая компанию, вполне возможно. Эксперты дали несколько советов, которые будут полезны всем руководителям.

Пусть сотрудники знают: вы не ждете, что они всегда будут работать в одной компании

На первый взгляд это может показаться безумием, но с сотрудниками можно открыто обсудить этот вопрос. Они должны знать, что руководство компании адекватно отнесется к их выбору продолжить работу в другом месте. Свобода — основа нормальных взаимоотношений сотрудника и работодателя. Специалисты должны оставаться в компании, только если они этого хотят, а не потому что их к этому обязывают. Иногда сотрудники хотят покинуть свое место, потому что не видят перспектив. Задача руководителя — познакомить его с этими перспективами, если таковые имеются. Это будет полезно как для сотрудника, так и для компании (которая при благоприятном стечении обстоятельств не потеряет ценного специалиста).

Компания должна быть готова пойти навстречу

Если сотрудник открыто говорит о том, что собирается уходить, нужно оценить его честность и не препятствовать ему, а лучше даже помогать. Конечно, он по-прежнему должен выполнять свои обязанности на необходимом уровне, но в обеденный перерыв и в другие свободные минуты, которые выдаются в течение дня, не нужно запрещать ему отправлять резюме, общаться с потенциальными работодателями и планировать собеседования. Нужно проявлять гибкость — тогда увольнение пройдет безболезненно для обеих сторон. Кроме того, последние дни специалиста на старом месте работы не будут ничем омрачены, а это поможет поддержанию эффектного имиджа компании на рынке.

Отмечайте новые этапы

Не оставляйте без внимания день ухода сотрудника. С ним обязательно нужно тепло попрощаться, отмечая не завершение его работы, а наоборот — начало чего-то нового в жизни специалиста и в жизни компании. А остальным сотрудникам стоит еще раз напомнить о том, что они — команда. Это поможет им осознать, что они не напрасно остаются здесь, что их здесь ценят. Необходимо напомнить сотрудникам, что они всегда могут открыто обсудить все возникающие вопросы с руководством, и если в их карьере наметится новый виток уже в другом месте, все будут этому только рады и поддержат их выбор.

Выстраивать доверительные отношения нужно с первого дня работы

Изначально руководителю следует выстраивать доверительные отношения со всеми своими подчиненными. С момента прихода сотрудников регулярно и честно обсуждать перспективы развития внутри компании, обсуждать, чего хотят сами подчиненные и насколько это реалистично, а также прямо проговаривать в ситуации явного несовпадения пожеланий сотрудников с возможностями компании, что руководитель не против, если они будут искать новое место работы, но при этом просить сообщать о начале поиска сразу. Понятно, что, скорее всего, поиск займет некоторое время, но руководителю необходимо будет заранее начать готовиться к потере «бойца». В этом случае можно также обсудить определенный план передачи дел одновременно с договоренностью о том, чтобы отпускать специалиста на интервью, а также, возможно, о предоставлении рекомендаций, если они потребуются сотруднику. Разумеется, все это должно не только проговариваться на словах, но и подтверждаться на деле. В частности, в виде реакций на заявления об уходе сотрудников или те ситуации, когда они афишируют свой поиск или еще без объявления о своих намерениях явно приступают к этому процессу (часто это довольно заметно).

Также следует соблюдать договоренности и в случае, если какого-то очень ценного сотрудника в свое время удалось удержать только путем контрпредложения. Если что-то будет не выполнено, то это плохо повлияет как на мотивацию этого сотрудника, так и на других. Кстати, ситуации удержания подобным образом могут не очень позитивно влиять на мотивацию других сотрудников (показывая то, что чего-либо в этой компании можно добиться, фактически, только путем шантажа). Поэтому идеальным способом действий будет профилактика по принципам, описанным выше.

Сотрудники должны ощущать собственную значимость

Существует несколько причин, по которым работник не решается идти обсуждать с руководством свою карьеру или свой уход из компании. Первая из причин — «у нас так не принято». Вторая — «а есть ли смысл?».

Катализатором ухода очень часто становится момент, когда сотрудник перестает ощущать свою значимость для компании. Это может выражаться в разных формулировках: отсутствие возможности развития, узкие и неинтересные задачи, низкая зарплата и т. п. В таких случаях он считает, что его мнение и действия уже не смогут повлиять на сложившуюся ситуацию. Чтобы помочь в решении вопроса о том, как вести себя с сотрудником, чтобы он вовремя сообщил о своей неудовлетворенности, нужно обратить внимание на несколько вещей:

  1. Корпоративная культура.
    Многое будет зависеть от того, «располагает» ли обстановка в компании к подобным «откровениям». Важно, чтобы человек почувствовал свою значимость. Если он будет понимать, что его мнение важно и будет услышано и понято правильно, то ему будет проще его озвучить.

  2. Готовность услышать и принять мнение сотрудника об имеющейся ситуации.
    Как правило, желание покинуть компанию может содержать в себе эмоциональную окраску и оценку сложившихся ситуаций или даже действий других сотрудников. В этом случае будет важно, чтобы руководство умело правильно реагировать на такую информацию и правильно ее использовать для решения возникающих сложностей. Также нужно будет сформировать понятие «корпоративной этики».

  3. Готовность к изменениям.
    Здесь нужно ответить самим себе на вопрос: «Готова ли компания подстраиваться под нужды и потребности своих работников или она живет по принципу «отряд не заметил потери бойца»?» В последнем случае ответ говорит сам за себя. А вот в первом случае придется приложить усилия и заняться пересмотром системы мотивации сотрудников. При этом надо помнить о том, что у каждого человека свои мотиваторы, на которых строится его собственное представление об успешности и карьере. Эффективный руководитель должен постараться правильно определить основные мотиваторы и демотиваторы каждого из своих подчиненных. Опираясь на них, будет возможность выстроить эффективную модель управления.

Важно понимать, что главная составляющая любого бизнеса — это его человеческие ресурсы. А у этих ресурсов есть «профессиональные потребности» (деньги, карьера, развитие, выполнение определенных задач, достижение результата, коммуникации и т. п.), удовлетворение которых приносит чувство профессиональной самореализации и чувство успеха. В свою очередь, только успешный человек может привести свою компанию к успеху.

Остается только определить готовность потратить время, ресурсы и желание руководства для внедрения необходимых изменений в корпоративную культуру компании. В некоторых западных компаниях уже существует практика обсуждения и формирования плана карьерного роста для специалиста, с обозначением его ближайших и отдаленных достижений, но таких компаний пока не так много.

Ксения Герасимова

РБ

Просмотров: 11593 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова на Ваш взгляд основная причина увольнения по собственному желанию?
Недовольство заработной платой
Недовольство условиями труда
Неуважительное отношение со стороны руководства
Неоправдавшиеся надежды
Неустойчивость служебного положения
Невозможность сделать карьеру

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.