Экономический спад как повод улучшить систему материального стимулирования

По оптимистическим оценкам оживление экономики начнется не раньше II полугодия 2013 года. Предприятия ждет трудный период, и, значит, наступил самый подходящий момент улучшить систему материального стимулирования.

Казалось бы, реформами управления заниматься следует в «тучное» время, когда на это есть и средства, и настроение. Но в «тощее» время необходимость, а, главное, возможность изменения системы управления персоналом значительно выше, и вот почему:

Именно сейчас ваше предприятие не может позволить себе содержать ленивых и некомпетентных сотрудников. Именно сейчас у предприятия нет возможности финансировать их ошибки и потери по их вине. Именно сейчас вам нужны компетентные и мотивированные работники, способные вывести компанию из экономической ямы.
«Платить невозможно сократить» — так формулируется дилемма в отношении квалифицированных сотрудников, на большие зарплаты которых не хватает средств из-за снижения объемов реализации. Уволить, с риском потерять навсегда? Продолжать платить из незаработанных средств?
«Самое темное время — перед рассветом». Спад не вечен. И в выигрыше окажется тот, кто встретит начало экономического роста с укомплектованным боеспособным штатом.
Именно сейчас, когда высокая инфляция, растет курс доллара и «все плохо», ваши сотрудники особенно чувствительны к материальным стимулам.
Не все полезные для компании изменения приятны. И не все люди склонны к взвешенным, продуманным решениям. Но именно сейчас, когда на рынке труда спад и вакансий мало, даже самые эмоциональные сотрудники семь раз отмерят, прежде чем хлопнуть дверью.

Итого. Надо сокращать потери. Надо удерживать квалифицированный персонал. Надо повышать его мотивацию. При этом сотрудники особенно чувствительны к стимулам и терпеливы к изменениям. Такова благоприятная диспозиция для изменений в системе оплаты труда.

Что конкретно можно сделать:

Проведите ревизию штатного расписания. С высокой вероятностью отыщутся бесполезные должности и неоправданно высокие зарплаты. Отличная методика для этого — балльно-факторный метод определения ценности должностей Эдварда Хэя.
Минимизируйте оплату за проведенное на работе время. То есть введите KPI, сформировав их вдумчиво, каскадной декомпозицией целей. Так, чтобы все (или хотя бы ключевые) сотрудники знали, за что конкретно они получают всю свою зарплату. И чтобы вы были уверены в том, что работа, за которую вы платите зарплату, определенно ведет компанию к успеху. Назначение KPI — самый ответственный момент в такой реформе. Эти показатели должны быть не только измеримыми и соответствующими целям компании, но и согласованными с исполнителями.
Введя переменную зарплату за KPI, уменьшите гарантированные зарплаты. Если не считать установленных государством гарантий, вся остальная зарплата должна, насколько это возможно, стать на самом деле заработанной. Оставьте гарантию высокой зарплаты только действительно уникальным сотрудникам.
И обязательно введите прогрессивное премирование за перевыполнение планов. Увеличивайте разрыв в зарплатах между теми, кто показывает наилучшую и наихудшую производительность.
Начинайте реформы «сверху». Чем выше статус сотрудника — тем больше ответственность. Эта очевидная истина должна отражаться и в системе оплаты труда.

Изменения стоит внедрять в три этапа:

Смоделировать зарплаты на «бумаге» на основании данных прошлых периодов: нужно посмотреть, какими были бы зарплаты сотрудников, если бы их начислили по новому алгоритму.
Внедрить на 2–3 месяца оценку выполнения планов по KPI без передачи результатов оценки в бухгалтерию. Анализировать все значительные отклонения рассчитанной по-новому зарплаты от рассчитанной по-старому. Если отклонение неоправданное, внести корректировки в KPI. Если оправданное — применить нематериальные стимулы, адекватные достижениям или вине.
Параллельно провести разъяснительную работу и, добившись ясного понимания сотрудниками того, что они могут сделать для сохранения и увеличения зарплаты, перейти к новой системе оплаты труда.

Александр Ратнер