Вы разрешили им привести на работу подружку, собаку или хомячка, подарили iPad и лишний раз не давите авторитетом. Надеетесь таким образом удержать подрастающие таланты в компании? Уверены, что вы все знаете о поколении Y? Убедитесь наверняка, что ваши представления не попали в восемь мифов о миллениалах!
Верите ли вы расхожему мнению, что все в возрасте до 30 лет являются несостоятельными и имеют нарциссическую склонность к самолюбованию? Что юным дарованиям на позиции менеджера нужен угол в офисе и авто за счет компании, но даже бонусы не заставят их придерживаться принципов организации? Что они не любят критики, но зато с легкостью могут укротить «свежеиспеченный» гаджет?
Таких стереотипов о поколении Y (миллениалов) предостаточно, и некоторые из них даже могут в некоторой степени претендовать на истинность. Но на современном этапе, когда представители нулевых становятся ядром рабочей силы, может ли работодатель удовлетвориться мифами, уповая на их достоверность?
Руководители компаний и HR-департаментов завязывают себя в морской узел в попытках приспособиться к тому, что медиа и маркетологи выдают за предпочтения нового поколения сотрудников. Они тратят огромные суммы на стратегии привлечения миллениалов (инициативы социальной ответственности бизнеса, «iPad в подарок», семинары, призванные помочь старшим менеджерам наладить общение с молодыми служащими). Однако многие организации уже пришли к выводу, что такие усилия не способствуют удержанию кадров.
Стереотипы о поколении Y на рабочем месте в лучшем случае противоречивы, а в худшем — разрушительны. Пора развенчать мифы о миллениалах!
Миф первый. Представители поколения Y не хотят, чтобы им говорили, что делать. Они провели свое детство, слыша от родителей, что все их действия прекрасны. Поколением Y трудно управлять.
В реальности: Идея, что миллениалы не готовы следовать авторитетам, неверна. «Игреки» в роли сотрудников в большей степени готовы подчиняться, чем любой из представителей бэби-бумеров и поколения X. Миллениалы в два раза чаще соглашаются с утверждениями типа «Работники должны делать то, что их менеджер говорит им, даже если они не видят причин для этого». Возможно такое поведение объясняется жизненными уроками, которые представители поколения Y извлекли из общения с авторитетами. Они привыкли спрашивать старших, что сделать, чтобы достичь успеха кратчайшим путем, и теперь полагаются на советы менеджера, надеясь, что действия, инициированные им, обладают тем же эффектом.
Миф второй. Поколению Y не хватает организационной лояльности. Они не преданы своей компании, и скорее сменят работу, если им предложат незначительное увеличение заработной платы.
В реальности: Сотрудники поколения Y имеют примерно тот же уровень организационной приверженности, что и беби-бумеры и «иксы». Одна из причин распространенности этого мифа состоит в том, что молодые люди склонны менять работу чаще, чем пожилые. Беби-бумеры переходили из одной компании в другую, когда они были в возрасте от 20 лет в разы больше, чем в 30 и 40. То же и с поколением X. И нет никаких оснований утверждать, что картина меняется с миллениалами.
Миф третий. Поколение Y не заинтересовано в своей работе. Отсутствие приверженности к корпоративной идеологии также демонстрирует неимение у них интереса к профессии.
В реальности: Миллениалы на рабочем месте так же внутренне мотивированы (вовлечены в работу), как и беби-бумеры и «иксы». Многие люди постарше считают, что они выполняют все задачи автоматически. Однако факты подсказывают, что миллениалы поступают так не чаще, чем представители двух предшествующих поколений. Тем не менее, исследования показывают, что сотрудники более низких уровней организации (которые, как правило, моложе) чуть менее мотивированы содержанием работы, чем те, кто находится на более высоких уровнях. При рассмотрении персонала «наверху» и «внизу» одновременно, следует обращать внимание на повседневные задачи, которые они решают, границы зоны ответственности и уровень независимости.
Нельзя сказать, что представители поколения Y не мотивированны вовсе, скорее, они не мотивированы делать скучную работу. И беби-бумерам не нравились монотонные задачи, когда они были моложе. Если вы хотите побудить миллениалов работать более эффективно, хорошая идея — дать им делать то, в чем они на самом деле находят удовольствие и смысл. Большинство понимает, что не всякая работа может быть увлекательной, но разумная доля задач должна заинтересовывать. В противном случае, почему бы не найти новую работу?
Миф четвертый. «Игреков» можно стимулировать при помощи льгот высоких зарплат. Они заинтересованы только в материальном вознаграждении, и компания скорее обанкротится, чем удовлетворит их желания.
В реальности: Нет никакой связи между поколением человека и его мотивацией при помощи льгот и большого оклада. Опять же, реальное различие проявляется на разных уровнях организации. Сотрудники более низкого звена — которые получают меньше — острее реагируют на внешние вознаграждения, нежели менеджеры высоких звеньев.
Вы думаете, что iPad или право подержать его в руках, возможность привести свою собаку на работу могут повлиять на преданность сотрудников поколения Y компании? Но это может лишь побудить их думать, что вы (или ваша компания) — это круто. (Кому не понравится бесплатный гаджет?) Но нет никаких оснований полагать, что такие возможности как-либо повлияют на общую мотивацию.
Миф пятый. Миллениалы хотят баланса между работой и личной жизнью в большей степени, чем представители других поколений. Они хотят проводить много времени вне офиса в то время как беби-бумеры и «иксы» являются трудоголиками.
В реальности: Это миф на самом деле незначительно точен. «Игреки « заинтересованы в равновесии между работой и личной жизнью, но не намного больше, чем поколение X. Их ожидания баланса индивидуального и корпоративного примерно на одном уровне. Общество в целом смещается в философии, что жизнь — нечто большее, чем просто работа.
Люди младше 48 лет (в 2012 году это и «иксы», и «игреки») не считают, что баланс между личным и корпоративным — это привилегия, которую получают, проработав в организации долгий срок. Такой подход они расценивают как разумную организацию своего времени. Компании получают прямую пользу от повышения доброжелательного настроя сотрудников. Если в корпоративной культуре организации укоренилась политика гибкого графика, например, юный персонал может воспользоваться ею без опасений навредить своей карьере.
Миф шестой. Представители поколения Y не имеют никакой трудовой этики.
В реальности: Миллениалы имеют эгоцентричную трудовую этику. Это не обязательно негативная тенденция, как может показаться на первый взгляд. «Игреки» настроены успешно завершить любую задачу, за которую берутся. Они не будут рассчитывать на повышение, которое требует от них оглянуться вокруг и увидеть, что следует делать дальше. Вместо этого они спросят вас «Это моя работа?» и выяснят лучший, самый быстрый способ выполнить задачу. Только тогда они станут считать себя состоявшимися.
Они моложе, чем большинство ваших сотрудников, которые смотрят на свою работу как «какое-то занятие в промежутке между уикендами». Отношение юных менеджеров к процессу не имеет ничего общего с построением карьеры. Работа для них — способ заработать деньги, чтобы развлечься в свободное время. И это нормально.
Миф седьмой. Миллениалы не согласны тратить лишнее время на работу, чтобы достичь лучшего результата. Они ищут кратчайший путь решения задачи.
В реальности: Сотрудники поколения Y готовы работать сверхурочно, однако они не заинтересованы «тратиться» на личные контакты. «Иксы» и «игреки» рассматривают время как валюту, с помощью которой можно определить меновую стоимость любого процесса. Беби-бумеры вкладывают в это явление смысл инвестирования, в то время как молодое поколение видит ценность ресурса, который не должен быть израсходован впустую. Они хотят завершить задачу, потом забыть о ней и наслаждаться жизнью.
Миллениалов можно легко лишить интереса к работе, заставляя заглядывать слишком далеко в будущее. Их основной фокус направлен на момент «прямо сейчас». Современный мир с общенациональными увольнениями, войнами и высоким уровнем разводов доказал им, что ничего нельзя гарантировать наверняка. И миллениалы решили, что есть не так уж много вещей, на которые они могут рассчитывать.
В результате они не заинтересованы в построении планов дальше, чем на пять лет. Они даже не хотят знать, что будет в конце лета. Жизнь непостоянна. Чтобы снизить текучесть кадров и приручить сотрудника поколения Y, внесите определенность, поделитесь планами на ближайший срок, такой, который он в состоянии осмыслить. Но при этом не обманывайте его. Однажды оставшись в дураках, он изведется.
Миф восьмой. Они не хотят расти и продвигаться по карьерной лестнице.
В реальности: Поколение Y в действительности не знают, как расти. Юные менеджеры вступают во взрослую жизнь с опозданием. Они вступают в брак, заводят детей и в целом сталкиваются с «реальным миром» значительно позже. Причины этой отсрочки в их воспитании.
Их родители, беби-бумеры, стремились «нянчиться» с ними, считали собственным счастьем убедиться, что дети не испытывают трудностей.
В профессиональной сфере беби-бумеры страдали от долгих часов тяжелой работы, что способствовало нежеланию потомства идти по их стопам. Миллениалы, глядя на карьерную лестницу родителей, думают «должен быть другой путь».
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама