Если вы попросите начальника подразделения вникнуть в работу подчиненных, наверняка он согласится. Хотите нагрузить его обязанностями ниже должности и в дальнейшем? Тогда можете с ним попрощаться! Вырастет ли горб у барана, если его называть верблюдом, и почему не стоит развивать слабые стороны сотрудников?

Перефразируя мысль, вынесенную в заголовок, можно сказать, что каждый сотрудник в организации должен делать ту работу, для которой его брали. Если вы нанимаете руководителя отдела, не стоит вешать на него прямые продажи. Я имею в виду именно постоянное выполнение данной обязанности. Не путать с изучением содержания работы своих подчиненных. В этом случае хороший руководитель обязан сам попробовать то, что требует от подчиненных. Чем чревато выполнение «не своей работы»? Все просто — снижение мотивации, эффективности и, возможно, уход сотрудника из организации. Не говоря уже о нерациональном использовании дорогостоящего ресурса. Процесс развивается следующим образом:

1. Новая работа. Сначала сотруднику, возможно, будет интересно, и он с удовольствием погрузится в «новую» для него работу. Ключевое слово — «возможно».
   
   
2. Сомнения. Однако спустя некоторое время он поймет, что то, чем он занимается, уже давно пройденный этап, и, собственно, не для этого его нанимали. Изначально это будут только зерна сомнения. Некоторые сотрудники способны даже совершить попытку донести эту информацию до своего руководителя. Но далеко не все — это раз, и, как правило, обращение работника не встретит понимания — это два. Эффективность сотрудника начинает снижаться.
   
   
3. Прозрение. Спустя некоторое время, от месяца до полугода, работник «прозреет», что занимается не своим делом. Причем это осознание будет сопровождаться злостью: «разве для этого я столько учился, оттачивал свои навыки и так далее»! На данном этапе от сотрудника уже можно не ожидать эффективной работы. Далее события, как правило, развиваются с колоссальной скоростью и скорее всего необратимо.
   
   
4. Подтверждение. Буквально в течение нескольких дней или недели мысли сотрудника заняты только сбором и накоплением негативной информации о компании, других сотрудниках, работе и так далее. Иными словами, человек аккумулирует отрицательное для того, чтобы набраться решимости и принять «окончательное решение». По схожей схеме мы действуем, когда готовимся расстаться со своей второй половиной. Результат — намерение серьезно поговорить с руководством или уходить. Пан или пропал.
   
   
5. Действие. Собственно тут и происходит или разговор с руководством на тему «дайте мне заниматься тем, для чего брали», или увольнительная «по собственному». Или заявление после беседы. Кстати чаще всего так и происходит.

А теперь коротко о признаках каждого этапа и том, как избежать негативных последствий.

1. Новая работа

Признаки: вдумчивое погружение в деятельность, сосредоточенность и определенный энтузиазм, частые вопросы и разговоры на тему данной работы.

Действия руководителя (рекомендуемые): многое зависит от сотрудника и того, как в компании подходят к управлению и лидерству. Но, даже если вы не прислушались к совету и «наградили» сотрудника новой, не свойственной для его должности работой, вам необходимо соблюдать три правила:

• Распланируйте путь сотрудника в свете данной работы. Создайте дорожную карту.
• Постоянно мотивируйте работника. Ставьте новые цели в старых рамках.
• Делитесь с ним новыми способами, методиками, инструментами. Это не только поможет сотруднику, придаст уверенности, но и покажет ему значимость работы.

Однако если передача новых задач будет выглядеть как «спихивание» — все ваши усилия по мотивации будут напрасны. В итоге поддержание интереса к работе — сфера несколько другого порядка, и в данной статье я ее не рассматриваю.

2. Сомнения

Признаки: снижение эффективности сотрудника, выраженное в результатах.

Действия руководителя: любой хороший начальник при первых признаках снижения эффективности и/или активности должен выяснить, что происходит с его сотрудником. Априори. В данном же случае необходимо обязательно вывести сотрудника на разговор. В первую очередь человек должен высказаться и знать, что вас это также волнует. Возможно на этом все и закончится, если нет — ставьте новые цели в старых рамках. Придется приложить усилия по мотивации. Впрочем, для сотрудника будет идеальный вариант, если вы избавите его от этой работы и дадите заниматься тем, чем он действительно хочет. Присмотритесь — возможно вы были не правы.

3. Прозрение

Признаки: повышенная раздражительность, обращение по пустяковым вопросам касательно содержания работы, попытки «лезть не в свое дело», прочие способы показать свои знания и опыт.

Действия руководителя: аналогично предыдущему этапу. Хотя уже будет сложнее «наставить на путь истинный». Лучше всего сместить акцент с неудовлетворительной для сотрудника работы на то, что ему по душе. Чаще привлекать к решению вопросов, которые смогут утвердить самооценку сотрудника. Всячески показывать, что считаете работника экспертом в его области.

4. Подтверждение

Признаки: участие в негативных обсуждениях, порицание действий компании, руководства. Возможны открытые обвинения в чем угодно — начиная от конкретных действий и заканчивая политикой компании. Отлынивание от работы. Абсентеизм. Участие в перемывании косточек коллегам и начальству в курилке.

Действия руководителя: практика показывает, что на данном этапе вернуть сотрудника с выбранного им пути уже крайне сложно. Единственный вариант — прямо и открыто признать, что недооценивали его и пойти навстречу, избавив от ненужной работы. Несмотря на различия между людьми, одно средство подходит для всех: необходимо тут же выдать сложное задание. Это позволит сотруднику полностью отвлечься от негативных мыслей. Но данный метод срабатывает не всегда. Чаще работник лишь успокоится на короткое время, а дальше будет накапливать негатив уже по инерции. Что в конечном итоге приведет к уходу. Внимание! Если сотрудник сам инициировал разговор, ни в коем случае не пытайтесь «наезжать» в ответ. На данном этапе нужно согласиться с ним и попросить помочь в распределении той работы, от которой он хочет отказаться. Если конечно этот сотрудник действительно нужен вам.

5. Действие

Признаки: сотрудник стоит перед вашим столом или заявление лежит на нем же. Не наоборот :-)

Действия руководителя: см. предыдущий пункт. Если сотрудник не нужен — что ж, принимайте заявление. Если же хотите, чтобы он остался, можете попробовать сделать хорошую мину при плохой игре. Перебейте его к примеру так: «Сергей, я как раз готовлю новый проект (должностные инструкции) для вас. Мы полностью освобождаем вас от всех остальных дел, чтобы вы могли уделить проекту все свое время и навыки. Давайте я через час (день) расскажу вам его о его сути». Дальше можно просто взять ту работу, о которой радеет сотрудник, и завернуть его в обложку проекта.

Резюме: не заставляйте сотрудников делать то, на что вы их не нанимали. В противном случае и работа будет плохо сделана, и сотрудника потеряете.

Эффективность в развитии сильных способностей, а не слабых

Не стоит пробовать подгонять человека под должность или вид работы. Если сотрудник замечательно проводит переговоры, не надо заставлять его заниматься аналитикой. Пусть это будет его слабая сторона. Пусть он все время занимается переговорами или проведением презентаций. А аналитику сделает тот, у кого это лучше получается. Если сотруднику поручено работать над тем, что у него выходит хорошо, что он знает и любит, — можете ожидать максимальную эффективность и результативность. Если же вы заставите его заниматься тем, что у него плохо получается, вы лишь потеряете ресурсы, и работа не будет сделана должным образом. Используйте сильные качества. Слабые стороны одних сотрудников уравновешивайте преимуществами других. Создавайте команды и разделяйте работы в них. Если же у вас нет работы, которая использовала бы сильные стороны сотрудника, — попрощайтесь с ним. Не мучайте друг друга. Если человек отлично делает бумажную работу — освободите других от нее и полностью загрузите одного такой деятельностью.

Задача руководителя — раскрыть сильные стороны и распределить работу таким образом, чтобы максимально их задействовать. Использование сильных сторон приводит к прибыли. Развитие недостатков — к бесполезной трате ресурсов. Результат использования «прокачанных» слабых сторон все равно будет хуже, чем использование аналогичных, но сильных сторон другого человека.

Если барана называть верблюдом, то у него появится горб

Никогда! Запомните, никогда не заставляйте сотрудников расписываться в собственных ошибках! Я имею в виду не здоровое признание промахов, но принуждение к их освещению. Как правило, это сопровождается высказываниями наподобие: Ну и кто виноват в том, что у тебя не получается? А я тебе говорил! Не умеешь, не берись! А вот я сделаю лучше! Я могу рассчитывать только на себя! и пр.

Каждый раз, когда вы говорите человеку, что он некомпетентен, но при этом продолжаете ожидать от него выполнения определенных задач, — вы называете его верблюдом. И очень скоро у этого сотрудника появится горб. Если компетенций действительно не хватает — увольняйте или развивайте их, если они могут стать сильной стороной! Не надо унижать человека и ронять его самооценку. Причина неудач сотрудника всегда в его руководителе. Каждый раз, когда вы говорите, что можете сделать что-то лучше, вы расписываетесь в том, что вы не руководитель, а просто специалист в каком-то вопросе. Раз вы можете выполнить это качественней — действуйте! Не утруждайте себя руководством. Никогда сотрудники не будут к чему-то стремиться, если вы продолжите называть их верблюдами. Если ребенка, не умеющего ходить, при каждом падении ругать, он в итоге перестанет даже пробовать.

Умение руководить дано не всем. Признайтесь в этом в первую очередь себе. Если вы не умеете этого делать — не делайте. У вас хватит сильных сторон, которые позволят достигнуть высоких результатов. Не надо с гордостью говорить «Да у меня есть недостатки, и я это знаю» и просто продолжать делать то же, что и раньше. Этим вы вредите не только себе, но и организации. Помните, люди должны быть на тех местах, что позволяют им максимально использовать их сильные стороны. Это приводит организацию к процветанию. Не ищите причины бед в сотрудниках. Ищите их в себе. В то же время причинами всех успехов в организации являетесь не вы, руководители, а ваши подчиненные. Тот, кто сможет понять и признать это, только преумножит свою силу за счет своих сотрудников. За счет их уважения, поддержки и любви.

Роман Зайцев
По материалам «E-xecutive»