Круговорот «Подбор — Обучение — Увольнение — Подбор» или, наконец, «Кадровое планирование»?

Руководителю компании понятно, что от сотрудника службы управления персоналом можно ожидать и требовать своевременного заполнения вакансий. Трудно найти эйчара, который бы этим не занимался, и в большинстве случаев он именно этим и занимается. Опытные эйчары строят систему прогноза высвобождения рабочих мест, неопытные — каждый раз с ужасом обнаруживают количество свалившихся на них вакансий. «Это не поддается не только прогнозированию, но даже какому-то разумному объяснению!», — с горечью отмечают они. Однако далеко не все эйчары, и тем более их руководители, занимаются совместным планированием новых рабочих мест, а также пересмотром старых представлений о требованиях и условиях выполнения обычных работ или отдельных элементов бизнес-процессов.

При этом мир не стоит на месте и необходимость повышения конкурентоспособности вынуждает бизнесменов решаться на кардинальные изменения и освоение совершенно новых подходов ко всем ресурсам и, в первую очередь, к ежемесячно напоминающим о том, что они такие дорогостоящие, — к человеческим ресурсам. Но эйчары редко считаются «бизнес-вуменами», поэтому многие решения о «владении» человеческими ресурсами принимаются без участия специалистов по «управлению» этими самыми ресурсами. Что, кстати, понятно, поскольку это ресурс, а не самоцель собственно бизнеса.

В чем вы видите стоящую перед вами задачу: обеспечить процессы ресурсами или нанять персонал?

Во втором случае профессионализм заключается в быстром и качественном заполнении появляющихся вакансий. В первом случае главным делом является определение соотношения «операция — компетенции — стоимость владения — возможности качественного управления». И в этом случае лучшим решением может быть приобретение не сотрудника, а услуги. Например, аутсорсинг отдельных функций или операций. Это бизнес-вопрос, а не HR-вопрос.

Иллюзии высокой управляемости

Считается, что качество работ лучше, если выполняющие эти работы люди непосредственно подчиняются нам, зависят от нас, подконтрольны нам и т. д. Да, правда, у некоторых руководителей не всегда получается справиться со своими работничками. «Вы мне слабых специалистов подобрали», — говорят эти руководители. А вышестоящие говорят, что «вы слабых руководителей подобрали — не смогли оценить управленческие компетенции». Несомненно, спокойнее, когда видишь, что сотрудник вот тут сидит, не опоздал, не уходит курить, занимается на компьютере «правильными» делами. А в отдаленном офисе — кто его знает, чем там сотрудник занят. Да и там ли он, вообще?

Тем не менее по итогам отчетного периода у своих, тех, за которыми мы постоянно наблюдали, вдруг оказывается, что результат не достигнут. Или не качественный. Или не совсем тот… Надо было не только смотреть, но и отчеты промежуточные запрашивать, и контролировать больше, и советовать — обучать — помогать…Следовательно, вывод все тот же: «сотрудники слабые… сколько на них тратишь сил — поручить ничего невозможно». Эйчары должны подбирать более качественных и лучше с ними работать.

Так, насколько, действительно, нужно, чтобы персонал был «свой и всегда под рукой?». В ХХI веке нужно и можно уже переходить к качественному управлению работами и результатами, а не людьми! Следовательно, и управлять нужно уже компетенциями организации в целом, а не индивидуальными компетенциями персонала. Но готовы ли организации и сами эйчары сместить акценты с рекрутмента (который, естественно, остается) на организационное развитие и управление результативностью деятельности подразделений и входящих в них работников, а не наоборот — от результативности работников к эффективности организации?

Проще всего брать в штат и на полную ставку. Но рационально ли это?

Почему иногда наши отделы кадров не считают высший управленческий состав кадрами? Исторически-то было наоборот: «кадровые военачальники» управляли внештатными, временными рекрутируемыми подчиненными. Так что можно вернуться к истокам и иметь «в кадре», «в штате», «в границах организационного ядра» только тех, кто является носителями «ключевых компетенций» для «ключевых, образующих собственно конкурентное преимущество, элементов бизнес-процессов и должностей».

Трудоголики, дауншифтеры, фрилансеры, женщины и мужчины…

Конечно, хотелось бы иметь персонал, увлеченный работой, причем именно в данной компании, над данными задачами и с соблюдением всех гласных и негласных правил. С мужчинами это случается. Причем при появлении у них маленьких детей они иногда даже раньше приходят, а иногда и позже уходят с работы! А что женщины: для большинства из них работа — не главный приоритет. А если еще ребенок, да не один… Ну какой из такой женщины работник? Так думают не только мужчины-руководители, так думают и женщины-эйчары. Однако можно посмотреть на этот вопрос и с другой стороны. Качество профессиональной подготовки молодых специалистов-женщин не ниже, чем специалистов-мужчин. Дисциплинированность, исполнительность и ответственность также явно не ниже. Следовательно, жалко терять эти компетенции только из-за того, что в какие-то периоды женщина не готова на полную занятость и предпочитала бы гибкий график работе full time. Или предпочитала бы дистанционную работу. Или, вообще, подумывает стать фрилансером или взять детей и перебраться поближе к природе…

А работодатели продолжают пребывать в иллюзии управляемости. Им кажется, что если женщина приходит на полный рабочий день полную рабочую неделю, то полностью и принадлежит в это время работе. То есть у женщины не болит голова о том, как записаться, а потом «вырваться» на прием к врачу, как позвонить домой, пока «никто не заметил», и так далее, и тому подобное.

Что было бы при гибком графике? Возможность сотруднику управлять своим временем и подготовка себя собственно к работе, а не к присутствию на рабочем месте. Проблемы с количеством «управляемых объектов» и некоторая непредсказуемость их «свободного графика»? Это проблема для руководителей «старой закалки», привыкших «лично управлять своими людьми». Руководители «нового типа» уже больше увлечены результатами, чем процессом. Поэтому постоянно «видеть своих людей» и постоянно управлять каждым их шагом они уже не считают полезным. Главное — обеспечить качество требуемых результатов. Результатов, большинство из которых при хорошем и гибком планировании совершенно не жестко привязаны к точному часу «момента их выполнения». А при заблаговременном планировании выполняются и своевременно, и «не халтурно». Но для этого руководителю следует научиться ставить задачи не «по ходу их появления и срочности исполнения». А топ-менеджменту компании следует поощрять именно управление результативностью, включающее управление качеством и себестоимостью процесса достижения результата.

Помните, в советском фильме «Гараж» профессор отвечал, почему он кладет визитки в пакеты, собираемые лично им на овощебазе? «Если я при окладе в 500 рублей пакую картофель, то я отвечаю за каждую картофелину». А сколько времени ваши высокооплачиваемые специалисты «пакуют картофель», поскольку задач, соответствующих их квалификации, хватает, к примеру, в месяц только на 6–10 дней? Обеспечить равномерность нагрузки каждому из ресурсов крайне трудно. Но если незадействованный станок будет просто простаивать, занимая квадратные метры, то квалифицированный специалист может в это время «восстанавливаться» и «собираться с силами» на новые, соответствующие его уровню задачи. Тем временем находясь дома и занимаясь родными детьми.

Кто считал, сколько ваших сотрудников захотят перейти на гибкий график или другой формат неполной занятости, причем по реальному, а не вынужденному «собственному желанию»? А какая экономия может быть на количестве стоящих денег, задействованных рабочих мест, ФОТе и других, связанных с затратами на персонал, расходах! Дополнительно, несомненно, появятся новые административные затраты: на юридическое обеспечение разных форм занятости, на координацию большего количества временного персонала и т. д. Но то, что неудобно или «не хочется» бюрократической машине, может быть крайне выгодно бизнесу.

Да, узкопрофильный дорогостоящий специалист нужен не постоянно. И хорошо бы его не «содержать», а получать только на малые отрезки времени. Но где гарантии, что в тот момент, когда он нам будет требоваться, он окажется нам доступен? Поэтому будем держать и «кормить про запас». И демотивировать ежедневной рутиной, не соответствующей его квалификации. Так поступают многие. Но не все. Как показывает опыт, введением договоров неполной занятости оказываются довольны как работодатели, так и специалисты, особенно женщины.

Аутстаффинг, аутсорсинг, аутплейсмент и т. д.

Жизненная для бизнеса необходимость снижения себестоимости приводит к поиску новых решений относительно персонала, но часто именно неловкое их осуществление формирует ошибочный вывод: нам (компании, отрасли, стране) ЭТО не подходит.

Страхи же эйчаров заключаются в том, что они знают обо всех этих современных аут-технологиях, но боятся стать аутсайдером по отношению к собственной компании — работодателю, поэтому не предлагают ему ничего нового и, соответственно, рискованного, потому как нетрадиционного… Помимо уже обсуждавшегося страха потери управляемости, есть еще один страх — увеличения, а не сокращения затрат при введении всех этих «новомодных» решений. И, действительно, наивно надеяться, что какое-то юрлицо будет обеспечивать вас человеческим ресурсами дешевле, чем вы сами наймете необходимое количество физлиц.

Но это убеждение есть заблуждение — если считать не текущие затраты, а долгосрочный эффект. Но для этого следует научиться считать:

• стоимость времени, затрачиваемого руководством на управление непрофильными функциями;
• ущерб, наносимый компании из-за некачественного выполнения этих функций «своим родным» персоналом (чужое юрлицо не скажет вам просто: «Ну не смогли»…);
• упущенную выгоду из-за нерешения в это время своих «профильных» задач;
• потери, вызванные отсутствием входных-выходных требований к поставщикам результатов вспомогательных бизнес-процессов, независимо от того, переданы они уже внешним исполнителям или еще исполняются силами
• компании изнутри и т. д.

Чем выгоден аутстаффинг? Гарантией качества поставляемого или заменяемого специалиста, то есть минимизацией будущих затрат.

А что может помешать получить эту выгоду? Нечеткость требований к специалисту и нечеткость управления им.

Чем выгоден аутсорсинг? Гарантией качества выполняемой функции и опять-таки минимизацией будущих затрат. А что может помешать получить эту выгоду? Нечеткость требований к результату и процессу работы. Отстраненность реализации данных решений от ответственности Aвладельцев смежных бизнес-процессов.

Чем выгоден аутплейсмент? Повышением имиджа вашей компании как бизнес-партнера, ка работодателя и повышением количества и качества стремящихся к вам кандидатов. А что может помешать получить эту выгоду? Ориентация исключительно на сокращение текущих затрат.

Как не ошибиться при использовании неклассических форм получения трудовых ресурсов? Как оценить не только профессиональные, но и мотивационные характеристики кандидатов (связанные с ними риски и наиболее эффективные варианты использования каждого) и как получить консультацию по выбору оптимальных для данной компании форм кадрового обеспечения? Для этого есть консультации специалистов и форумы HR-профессионалов, виртуальные и очные профессиональные объединения и площадки.

Елена Ксенофонтова
По материалам «Управление персоналом»