Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги, Шура.
Скажите, какая сумма вам нравится?
И. Ильф и Е. Петров «Золотой теленок»

Практика показывает, что большинство руководителей рассматривает проблему мотивации персонала чрезвычайно узко: «Сколько нужно платить сотрудникам, чтобы не переплачивать, но они хорошо работали и были лояльными?» Это очень ограниченный подход, поскольку он сводится к самому низкому уровню мотивации.

Деньги не являются ни самым мощным, ни, тем более, единственным способом мотивирования людей. Попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что в компании останутся люди, интересующиеся исключительно финансами. А это зачастую далеко не самые продуктивные, эффективные и лояльные сотрудники.

Подчиненные, для которых деньги — предел мечтаний, зачастую не осознают, что прибыль является лишь результатом их деятельности в организации. Более того, многие из них искренне убеждены, что лучший способ получить деньги — не упорно трудиться, а ловко устроиться в фирму, где можно получать зарплату не за результат, а за должность или создание видимости работы. Один такой сотрудник, руководитель подразделения, когда-то сказал: «Мне все равно, что делать — хоть гвоздем шины прокалывать… Лишь бы за это хорошо платили». Будьте уверены, такие сотрудники не будут долго колебаться, если подвернется случай получить больше денег за действия, разрушительные для вашей компании (например, за «откаты» и кражи). Будучи при этом искренне убежденными в том, что «берут свое».

К чему приводят попытки мотивировать деньгами безынициативный, непродуктивный персонал? Например, в офисе сидит сотрудник и скучающим голосом предлагает клиентам по телефону продукцию компании. И вы прекрасно понимаете, что у него никто ничего не купит. И думаете: «Он демотивирован. Плохо работает, потому что ему мало платят». Или подчиненный сам говорит: «Как платят, так мы и работаем». Причем, обязательно «мы», поскольку такие сотрудники искренне убеждены, что все люди работают, только за деньги. Вы решаете повысить ему зарплату. Что происходит? Возможно, на какое-то время сотрудник «оживет», но даже это не повлияет на его продажи, а через неделю все будет, как раньше.

Повысив зарплату непродуктивному сотруднику, вы нарушаете закон организации, озвученный Л. Р. Хаббардом: «Если вы поощряете непроизводство, вы получаете непроизводство». В результате можно оказаться в ситуации, когда на предприятии никто и шага не сделает без дополнительного бонуса. Все проблемы и невзгоды будут взваливаться на одного человека — ее руководителя, а сотрудники будут лишь имитировать бурную деятельность, не создавая никакого продукта.

Что же, помимо денег, мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим т.н. «Шкалу побудительных мотивов»:

1. Чувство долга — самый высокий уровень.
2. Личная убежденность.
3. Личные достижения (личные выгоды).
4. Деньги — самый низкий уровень.

Людей, мотивированных исключительно деньгами, можно пожалеть: им недоступны такие понятия, как желание творить, помогать другим, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, они не имеют цели в жизни, а их эффективность крайне низка. Эти люди не гордятся своей работой и создаваемыми продуктами, не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения желания таких сотрудников получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.

Следующая отметка на шкале — личная убежденность (личная выгода). Это все еще довольно низкий уровень мотивации: человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний — получение более высокой должности, а статус и личный имидж — исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью — они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ (машины, квартиры и т. д.). Личностные характеристики таких людей такие же, как и у тех, кто мотивирован исключительно деньгами.

Следующий уровень шкалы — личная убежденность. Здесь человеком движет желание самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Как правило, эффективен и продуктивен, ему можно доверять. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает вознаграждение в обмен на свой продукт.

Самый высокий уровень шкалы — долг. Человеком движет некая идея, высокая цель. Такие сотрудники необычайно эффективны. Они всегда преданны работе и своей группе. Возможно, сегодня в вашей компании их немного, но я уверен, что, по крайней мере, один есть: вероятнее всего, это вы сами (если вы — руководитель или владелец). Вас не нужно заставлять трудиться, просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает деньги.

Для повышения эффективности работы своей компании собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им топовые позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом, внимательно наблюдая за ним: спросить, почему для него важна работа на вас. И если он говорит только о деньгах или зарплате, уточните, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, вам необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников. Она должна охватывать не только собственные интересы топа — вряд ли найдется человек, считающий своим долгом сделать богатым собственника. Не стоит путать цель с декларативными заявлениями, которыми любят щеголять не которые компании. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, а затем сделать ее известной. Через какое-то время его окружат люди, присоединившиеся именно ради идеи, готовые посвящать ее реализации не только рабочее время, но и душу.

Можно «подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к «личной убежденности». Для этого важно бросать им вызов — ставить все более серьезные задачи. Например, сотрудник просит повышения зарплаты. Отлично! Пообещайте ему это, если он увеличит объем личных продаж на 30%. Если он примет вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Это и есть личная убежденность. Конечно, достижение верхних уровней мотивации вовсе не означает, что людям не нужно платить. Однако, разрабатывая положение об оплате труда, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. В частности, для продавцов установите прогрессивный процент от дохода, ни в коем случае не используйте для них ставки.

В заключении давайте рассмотрим основные демотиваторы эффективных сотрудников.

1. Незнание цели компании или несогласие с ней. Первое устраняется легко — нужно сделать цели известными и транслировать их (письменно или устно). Для лучшей организации сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели используется инструмент «административная шкала», осуществляющий каскадирование целей во все подразделения, и контроль выполнения планов.
   
   
2. Неудачи из-за некомпетентности. Сотрудник может быть согласен с целью бизнеса, хотеть работать и создавать продукт, но быть необученным, что приводит к неудачам (уходу клиентов, срывам сделок). Решение — открыть Внутреннюю академию для персонала/ Учебный Центр. Это несложно и не дорого, если обладать соответствующей технологией.
   
   
3. Личные проблемы. Примите решение, стоит ли помогать вашим сотрудникам решать их жизненные проблемы. Практика показывает, что помогать необходимо. Часто для разрешения проблемы достаточно внимания и доброго совета.
   
   
4. Отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внутри компании, что ведет к перегруженности персонала, замешательству и стрессам. Решение: внедрить в компании модель административного ноу-хау — международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее персонала. Поэтому мне здесь «ловить» нечего!».

Евгений Сотников
По материалам «H-aRt»