На неделе я ужинал с приятелем, у которого свой небольшой консалтинговый бизнес. Он жаловался, что его сотрудники расслабились, просил посоветовать, как ему быть. Хотя многие ждут второй волны кризиса, рассуждал он, персонал не особо шевелится и не спешит выкладываться на работе на 100%.

И тут я вспомнил такой случай, произошедший во время кризиса 1998 года.

В 1997 году мы с двумя коллегами ушли из Arthur Andersen, чтобы создать консалтинговый бизнес. Мы мечтали создать открытую и демократичную компанию без бюрократии и политики, компанию, ориентированную на результат, в которой нет равнодушных и посторонних. Мы даже описали принципы нашей корпоративной культуры — к чему мы стремимся, наши ожидания от каждого. Мы хотели делать российские компании эффективными и конкурентоспособными. И пока мы были маленькой командой, все шло отлично.

А потом мы за год выросли с трех человек до сорока. И поняли, что постепенно превращаемся в обычную корпорацию. Отчасти потому, что некоторые сотрудники не разделяли наше видение внутрикорпоративной культуры, отчасти потому, что в 1997 году мы успешно и агрессивно росли. А в период роста вопросы эффективности и корпоративной культуры отходят на второй план. Наступил кризис, проблемы обострились, и выяснилось, что отношение сотрудников к работе, их эффективность и отдача находятся на низком уровне, финансовых и прочих целей мы не достигаем и из-за кризиса вряд ли достигнем.

На собраниях я призывал и уговаривал: «Ребята, нужно эффективнее работать», все кивали и расходились — ничего не менялось. Были нужны радикальные изменения. Я понял: чтобы выжить в кризис, надо менять оргструктуру, модель компенсации, четко формулировать цели и привязывать премии к их достижению. Но самое главное — всем нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к работе.

Тогда мы придумали вот что. На очередном собрании я за полчаса рассказал, какая сложная ситуация сложилась на рынке, привел примеры внутренней неэффективности, пофигистического отношения к проблемам компании и низкого уровня командной работы. И подытожил: «Это не то, ради чего мы создавали бизнес, и если мы продолжим в таком духе, в кризис не выживем. Поэтому мы решили закрыть компанию, и вы все уволены». Наступила гробовая тишина. Я выдержал паузу секунд 15, потом добавил: «Но есть и хорошая новость. Я проведу собеседование с каждым в ближайшие десять дней. Вот оргструктура новой компании, в ней пока все позиции вакантны. Вот новая модель компенсации, которая ориентирована на достигаемый каждым результат, и вот профиль специалистов по навыкам и по отношению к работе, которых мы хотим нанять: это должны быть люди открытые, лояльные, с активной жизненной позицией, а главное — неравнодушные».

И всех распустил. Со следующего дня начались собеседования. Примерно 30–40% людей мы наняли на те же позиции, что и раньше, но с другой компенсацией (немного понизили фикс, но увеличили бонусы — если бы сотрудники перевыполняли план, получали бы больше меня). Многих мы наняли на другие позиции. Потеряли только троих — менее 10% персонала. Причем ушли те, кто не разделял наше видение и систему ценностей — с кем мы и так не прочь были расстаться.

Для людей это была встряска, коллектив будто заново родился, словно что-то переключилось у них в головах! Хотя это были те же самые сотрудники! Они словно ожили, начался драйв, сотрудники предлагали идеи, как решить проблему неплатежей, как увеличить объем продаж. Мы стали активнее работать с клиентами, и даже в тот тяжелый период они покупали наши консалтинговые услуги. Было много позитивных изменений, всего не описать…

Если бы я просто ввел новые правила, но никого не увольнял бы, мне кажется, такого ошеломительного эффекта не было бы. Людям иногда очень нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к делу и начать работать по-новому!

Я посоветовал приятелю всех уволить. Почти по-настоящему.

Но чтобы все это не вылилось в разовый эффект на пару месяцев, а работало постоянно, поддерживая в команде тонус и уровень мотивации, я порекомендовал приятелю ввести ряд управленческих механизмов (часто называемых в западной прессе open book management) по информированию сотрудников о ситуации в компании, мониторингу выполнения целей компании и каждого отдела, вовлечению сотрудников в обсуждение стратегии и ключевых решений и др.

Владислав Мартынов
По материалам «Forbes»