Обиженный и униженный, или гордый и довольный собой. С каким бы чувством (и независимо от причин) не увольнялся бы сотрудник, он может внести очень ценный вклад в дело процветания компании.

Мнения разделились

По данным онлайн опроса «ВД», при ответе на вопрос «Считаете ли вы анкету для увольняющихся сотрудников действенным инструментом для выявления проблемных зон компании?», ответы распределились следующим образом:

• Несомненно — 21%
• Да, при условии ее грамотного
• составления — 34%
• Только иногда — 16%
• В очень редких случаях — 11%
• Нет — 18%

О том, что в одесском филиале компании ««Касон» не все гладко, руководство заподозрило уже давно. Менеджеры по сбыту, найденные, отобранные и обученные, увольнялись через год-полтора после начала работы. Зарплаты у них казались вполне пристойными, товар был качественным и недорогим, а директор филиала зарекомендовал себя как исключительно корректный и толерантный руководитель. Но сотрудники продолжали уходить…

Поэтому откомандированному в регион Сергею Степцову, заместителю директора ООО «Касон», помимо прочих важных дел руководство головного офиса дало детективное поручение — разобраться, в чем же все-таки дело. Так как времени было мало, г-н Степцов выбрал самый простой и быстрый путь. Он просто попросил очередного покидающего компанию сотрудника изложить, с чем связано его увольнение, и что, на его взгляд, нужно было бы изменить в организации работы филиала.

Результат такого незатейливого решения превзошел все ожидания. Исходя из предоставленной увольняющимся специалистом информации и переговоров с другими сотрудниками, напрашивался вывод, что основной проблемной зоной в компании были взаимоотношения отдела сбыта и бухгалтерии. Оплата счетов по договорам затягивалась на месяцы, незначительные просьбы выслать повторно счет или акт выполненных работ игнорировались. Ни килограммы шоколада, ни докладные руководителю не могли заставить сотрудниц бухгалтерии отложить лак для ногтей, отвлечься от обсуждения модных бутиков и заняться делом. А толерантный директор филиала закрывал на это глаза, не решаясь идти на открытую конфронтацию. Поэтому может оказаться, что откровенность сотрудника, которому «уже нечего терять», содержит массу важной информации. Вот только получить ее оказывается не всегда просто.

Снова истину искать

По данным онлайн-опроса «ВД», в котором приняли участие около 60 руководителей и сотрудников отечественных компаний, только на каждом третьем предприятии практикуется «выходное» интервью, и только на каждом седьмом существует «анкета увольняющегося». Разумеется, непосредственный руководитель или коллеги чаще всего оказываются в курсе, почему тот или иной сотрудник принял решение искать свою профессиональную судьбу в ином месте. Однако чаще всего ни до службы персонала, ни до высшего руководства такая информация не доходит. Что позволяет им пребывать в счастливом неведении относительно состояния дел на «нижних этажах».

«Завершение отношений не менее важно, чем их начало. Замечательно, когда работодатель и сотрудник расстаются по взаимному согласию и удовлетворены друг другом. Однако и в этом случае увольняющийся сотрудник может дать много полезных и ценных советов относительно оптимизации бизнес-процессов. Это связано с определенным психологическим состоянием, которое возникает, когда человек смотрит на все уже как бы «со стороны». И при этом прекрасно зная всю специфику работы изнутри», — рассказывает Диана Лагутенко, менеджер по персоналу ООО «Ватэко».

При этом отношение специалистов по персоналу и HR-консультантов к анкетированию далеко не однозначное. «Я почти всегда общаюсь с увольняющимися сотрудниками, провожу так называемое exit interview. Но к анкетированию отношусь отрицательно — эта формальная процедура, без которой вполне можно обойтись», — считает Тимур Рамцев, менеджер по персоналу компании «Лига-луч». Эту точку зрения разделяет и Светлана Хоменко, директор по персоналу ООО «Бриста»: «Разумный человек, уходя, скорее всего, не станет говорить о негативе в компании. В письменном виде он изложит «социально желательные ответы», а правдивую информацию оставит при себе. Поэтому беседа в непринужденной обстановке даст значительно больше информации».

С этим мнением совершенно не согласна организационный психолог Оксана Рудько. По ее мнению, дискуссии относительно заполнения любых анкет неисчерпаемы. Однако, исходя из собственного опыта, она утверждает, что если человек готов к конструктивному диалогу, то он ответит на вопросы и в устной, и в письменной форме. Если нет — любые попытки вызвать его на откровенность будут нерезультативны.

Когда формальности уместны

Однако, по мнению экспертов, более лояльно относящихся к идее анкетирования, оно совершенно незаменимо в случае, когда на беседу нет ни времени, ни возможности. К примеру, если специалист по персоналу работает в головном офисе, а работники увольняются из филиалов. А также, когда в компании высокая текучесть персонала.

К тому же некоторые из экспертов уверены, что самым результативным и оптимальным является использование обоих методов — и интервью, и анкетирования.

«Я считаю, что необходимо использовать оба метода. Причем, это можно делать в зависимости от каждого конкретного случая по-разному. Если рядовой сотрудник уходит сам, потому что нашел более подходящую работу — может быть достаточно анкетирования. Если сотрудник увольняется с должности уровня начальника отдела и выше, то беседу с ним должен проводить его непосредственный руководитель, а не служба персонала. Если человек, независимо от должности, уходит вследствие конфликта или его увольняют — анкетирование бесполезно, а беседа просто необходима для того, чтобы дать возможность обиженному сотруднику «слить» негатив, не вынося его за порог офиса», — рассказала г-жа Рудько.

При составлении анкеты Сергей Донцов, HR-консультант, советует не увлекаться стандартизированными анкетами с вопросами «закрытого» типа — предполагающими выбор одного из нескольких вариантов ответа. Несмотря на то, что такие анкеты гораздо удобнее в обработке, сама форма такого опроса провоцирует к более формальному, а иногда и механическому подходу к их заполнению. В то же время открытые вопросы, предполагающие самые разнообразные варианты ответов, позволяют получить более полную информацию.

Еще одним преимуществом анкетирования является то, что оно позволяет собрать и сохранить ценную информацию, которая может быть проанализирована и принята во внимание в последующей работе. Данные анкетирования обрабатываются раз в месяц, квартал, или раз в полгода-год (в зависимости от величины компании). По их результатам составляется отчет, который предполагает анализ ситуации.

В отчете эксперты советуют отражать наиболее общие тенденции. Также эта информация может быть полезна не только для диагностики проблемных локусов в работе компании, но и для изучения социально-психологического климата в коллективе и выявления сотрудников, провоцирующих конфликты в нем.

Вопросы, которые стоит включить в анкету увольняющегося:

• Что послужило причиной вашего ухода?
• Что вам нравилось в работе нашей компании?
• Какие недостатки вы могли бы отметить?
• Что, по вашему мнению, можно было бы улучшить?
• Отвечали ли ваши функциональные обязанности, заявленные в инструкции, действительным?
• Как вы оцениваете эффективность построения внутренних процессов в нашей компании?
• Насколько бонусная система нашей компании справедлива и поощряет качественное выполнение поставленных задач?
• Как вы можете оценить взаимоотношения в коллективе?

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»