Часто так бывает, HR-департамент разрабатывает системы мотивации, как материальной, так и нематериальной, постоянно улучшает ее элементы, и казалось бы все должно работать. А нет, почему-то сотрудники все больше и больше проявляют признаки полной демотивации, не желают выкладываться на все 150%, потеряли «блеск в глазах», инициативу и вообще желание работать. Вопреки всем правилам, по которым должна работать система мотивации, почему-то лучшие сотрудники уходят, а худшие остаются.

Так что же происходит? В чем причина? Очень часто причиной является демотивирующее поведение непосредственных руководителей. И одним из самых главных разрушителей мотивации является деструктивная критика сотрудников.

Для начала давайте определимся, что же такое деструктивная критика, а что такое конструктивная.

Деструктивной критика может по форме или по содержанию. По форме — значит высказана в некорректном эмоциональном тоне, публично, с повышением голоса, в оскорбительной манере, с излишним сарказмом, переходом на личности, возможно с применением нецензурной лексики или с навешиванием ярлыков. По содержанию критика становится деструктивной, если высказана в общей форме, на которую трудно что-либо возразить, без конкретики, без попытки найти положительные элементы всей работы или самого сотрудника, без перехода на конструктивное обсуждение изначальных ожиданий.

Например, «Сергей, вы постоянно затягиваете сроки! Нельзя же быть таким замедленным! Что вы вечно копошитесь? Начнете вы когда-нибудь нормально работать или нет?!».

Соответственно конструктивная критика по своей форме и содержанию не задевает самолюбия критикуемого, сохраняет мотивацию на повышение результатов работы, направляет его действия на исправление допущенных неточностей или ошибок.

По форме — это значит высказано в максимально корректной уважительной манере, как правило, с глазу на глаз, без посторонних, без оскорбительных интонаций тона голоса, не переходя на личности, с применением общепринятой профессиональной лексики.

По содержанию — предварительно высказано одобрение той части работы, которая действительно сделана хорошо, затем озвучены обоснованные рациональные замечания непосредственно к результатам конкретно обсуждаемой работы, без обобщений, а затем сразу переход к обсуждению предложений по их улучшению. Часто этот прием называется трехслойным бутербродом: сладкая булочка/ перченая котлета/ сладкая булочка. Такой простой прием не позволяет скатиться к деструктивной критике, поскольку вынуждает разложить результат работы на части, найти в них положительные элементы, которые заслуживают похвалы, а затем перейти к конструктивному обсуждению того, что необходимо сделать, чтобы получить нужный результат.

Например, «Сергей, вы сделали большую работу, собрали много информации. Но поскольку, вы не укладываетесь в установленные сроки, мы нарушаем общий срок выполнения проекта. Давайте посмотрим, в чем причина, и построим работу так, чтобы уложиться в намеченный график».

Да, это может быть дольше и сложнее, чем просто сорваться мимоходом. Но гораздо эффективнее, причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

А теперь давайте попробуем разложить по пунктам, какие отдельные типичные ошибки совершают руководители, когда критикуют своих сотрудников. И как надо правильно ставить задачу и давать обратную связь, чтобы своей критикой не демотивировать сотрудников:

1. Ставя задачу сотрудникам, заранее качественно продумайте и озвучьте им свои ожидания. А лучше прежде, чем принять решение, обсудите его со своими сотрудниками. Добейтесь полного понимания и принятия поставленной задачи. Ведь когда нам приходится критиковать? Когда сотрудник не оправдал наши ожидания, не смог сделать именно так, как нам виделось правильным, либо не понял, чего от него ожидают. Особенно, если это какие-то повышенные ожидания, без учета реальных возможностей сотрудника и адекватных сроков. Часто, если сотрудник действительно профессионал своего дела, плохой результат работы может быть вызван не столько его неправильными действиями, сколько неточным, некорректным или нереалистичным заданием «Иди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что, но чтобы было всем хорошо!».
   
   
2. Избегайте критики руководителей, находящихся в вашем подчинении, в присутствии их подчиненных. Особенно, если критика деструктивная. Если конечно вы не решили с ним расстаться и таким образом хотите подтолкнуть его самого к этому решению. Поскольку тем самым вы демотивируете своего подчиненного, у которого есть свои подчиненные, даже не дважды, а как минимум в квадрате. Почему?
   
   
• Общеизвестно, что психологически человеку намного труднее адекватно воспринимать публичную критику, чем индивидуальную. Тем более, если сотрудник в душе уверен в своей правоте и приложил максимальные усилия для наиболее качественного выполнения поставленной задачи.
  
  
• Вы принижаете его авторитет в глазах подчиненных, для которых он должен быть непререкаемым авторитетом (если вы конечно хотите, что его отдел работал хорошо на ваше общее благо).
  
  
• Вы демотивируете также подчиненных своего подчиненного, потому что скорее всего он также принимал участие в общей работе и получил одобрение своего руководителя, раз результат их совместного труда попал к вам на стол. У него теперь возникнет неуверенность, что все, что он сделает в будущем и непосредственным руководителем будет оценено, как хорошо, не будет в дальнейшем раскритиковано более вышестоящим руководителем. Система оценки становится для него непрозрачной и непонятной.
  
  
• При воспитании детей лучшим (и, как правило, единственно работающим) способом является «Быть примером!». Это же правило распространяется и на работу с персоналом. Деструктивная критика сотрудника в присутствии его подчиненных разрушительно влияет на весь персонал по вертикали вниз, снижая общий уровень корпоративной культуры.
  
  
3. Учитывайте ступень развития вашего подчиненного, когда даете ему негативную обратную связь. Например, по той же пирамиде Маслоу. Вы думаете, что достаточно хорошо платите сотруднику и это должно быть достаточной мотивацией, чтобы говорить что угодно и при ком угодно (1–2 ступень пирамиды). Но может оказаться, что вас слушает сотрудник, который давно перешел на другие ступени своего развития и только хорошая зарплата и должность давно не являются для него главным мотивирующим фактором. Он знает, что в другой компании может рассчитывать на не меньшую (а скорее даже большую) должность и зарплату. Соответственно эта компания по сравнению с другими может быть более выигрышной только нематериальными методами мотивации, к которым в том числе относятся культура уважительного отношения к сотрудникам, использование только конструктивной критики, частое публичное признание заслуг и другие. Возможно в силу своей инертности, привычки или других причин, он и не перейдет сразу в другую компанию. Но если это интеллектуальная работа (не гайки точат, прибором отклонения не измеришь), вы можете так и не понять, что недополучили в результате своих демотивационных действий. Поскольку все равно что-то будет сделано, просто не на том уровне, который был возможен, не с тем качеством, не с тем энтузиазмом, не в те сроки. И никто не сделает больше, чем предусмотрено должностной инструкцией.
   
   
4. Не поручайте сотрудникам работу, которая в результате ее успешного выполнения снизит вашу самооценку. Как ни странно, это довольно распространенный случай. Руководитель поручает своим сотрудникам задачу, с которой, тем не менее, по каким-то причинам думает, что должен был справиться сам раньше и лучше, чем подчиненный. В результате подчиненный, успешно справившийся со своей задачей, получает в ответ не заслуженную похвалу и одобрение, а деструктивную критику. Хотя тот факт, что в подчинении руководителя находятся такие сотрудники, которые способны выполнить какие-то задачи лучше их руководителя — самый яркий пример успешности его именно как руководителя. Но иногда на подсознательном уровне у некоторых срабатывает такой фактор: «Я не должен выглядеть хуже/ глупее/ некомпетентнее и т. д., чем мои подчиненные. То, что я не смог сделать это раньше принижает меня в глазах окружающих». И тут есть, правда, другой выход, Поработайте сначала над своей самооценкой. Признайте, что не бывает совершенных, компетентных во всех вопросах людей, совершенных руководителей. На то нам и нужны подчиненные, чтобы делать какой-то вид работы лучше, чем мы сами. Зачем в конце концов нужны подчиненные, которые будут делать свою часть работы хуже, чем их руководитель. В том и сила руководителя находить, привлекать и правильно мотивировать таких сотрудников, которые в своем деле должны быть более компетентны, чем их руководитель.

И что теперь, скажет возмущенный руководитель, мне придется всех сотрудников только «гладить по голове», боясь лишний раз покритиковать? Нет, конечно. Во-первых, если сотрудник постоянно не выполняет поставленных задач, то практику «замечание — выговор — последнее китайское предупреждение — увольнение» никто не отменял. А во-вторых, критика должна быть конструктивной, как по форме, так и по содержанию. В противном случае вред от вашей критики значительно превысит ту пользу, которую вы планировали из нее извлечь. Ведь планировали же вы из нее извлечь хоть какую-то пользу?

Римма Халиуллина
По материалам «Эффективный менеджмент»