Загруженные и уставшие сотрудники иногда попросту «срываются» на работе. Причиной тому может послужить слишком широкий круг обязанностей, нервное напряжение в коллективе или элементарная усталость. Как же «дешево и сердито» вернуть работника к эффективной деятельности, когда финансовый ресурс ограничен?

Ты — самый лучший

Как показывает опыт, даже в период тотальной безработицы мотивация персонала остается важным фактором для организации рабочего процесса. И когда средств на премиальные и повышение зарплаты нет — управленцы обращаются к человеческим ценностям. Так, многие снова вводят доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Некоторые руководители организовывают корпоративные выезды на природу, походы в боулинг и в бильярд, мероприятия по укреплению командного духа (тимбилдинг).

«В системных компаниях с полноценной функцией управления персоналом используют психологическое воздействие на сотрудников, основанное на понимании потребностей человека», — рассказывает карьерный консультант, управляющий партнер компании «Career Advancement Technologies» Александр Гладько. К примеру, грамотный руководитель замечает в своем подчиненном компетентного специалиста с азартом к новым задачам и дает ему повышение по должности даже тогда, когда человек может немного недотягивать до требований. Такие специалисты чаще всего справляются с задачами лучше, чем более опытные, однако менее мотивированные коллеги.

По словам эксперта, некоторыми сотрудниками может двигать потребность в признании. «Для таких сотрудников HR-менеджер разрабатывает отдельные инструменты (звание лучшего работника месяца/года, лучший результат работы в компании/отделе и т. п.), которые сопровождаются: наградами, грамотами, бесплатными путевками, абонементами в фитнес-клуб или именными канцелярскими принадлежностями и многое другое. Есть категория сотрудников, которые стремятся к уверенности, постоянности и безопасности внутри организации. Их нужно заранее готовить к изменениям», — уточняет А. Гладько.

Новые подходы к поощрению

Как отмечает менеджер отдела управления персоналом «Бритиш Американ Тобакко Украина» Екатерина Крылова, в 2010 году в их компании был пересмотрен подход к поощрению сотрудников. В соответствии с новым подходом, финансовое вознаграждение предусмотрено за исключительный вклад, достижение результата, значительно выходящего за рамки должностных обязанностей. В свою очередь, нефинансовое вознаграждение поощряет подход к работе или поведение, которое может служить примером для других: инициативность, лояльность, взятие на себя дополнительных обязанностей и т. п.

«Мы постарались предоставить сотрудникам максимально возможный спектр вариантов неденежного вознаграждения — массаж, спа-процедуры, ужин в ресторане, прогулка на лимузине, сертификаты в магазины спортивных товаров, книжные магазины и многое другое. Следует отметить, что мы получили много положительных откликов, рассказывая о программе. Сотрудники с энтузиазмом восприняли идею нефинансового поощрения: все-таки благодарность за хорошую работу иногда бывает в сотни раз дороже денег», — делится опытом HR-менеджер.

По ее словам, в основном нефинансовая мотивация, принятая в компании, связана с личностным и профессиональным развитием каждого сотрудника, с его карьерным продвижением. «В нашей компании разработаны специальные процессы по планированию карьеры. Так, на встрече по планированию карьеры разрабатываются качественные планы замещения должностей, которые принимают во внимание как индивидуальные запросы каждого сотрудника, так и будущую структуру нашей организации. Мы определяем потребности каждого сотрудника в развитии и разрабатываем предложения по личностному и профессиональному росту в процессе исполнения повседневных обязанностей. Сотрудники, в будущем способные занять должность руководителей отделов, объединены в группу интенсивного развития», — добавила Е. Крылова.

Для нас важно, чтобы сотрудники высказывали свои предложения по улучшению процессов и были уверены, что они будут услышаны и приняты во внимание, — рассказывает представитель «Бритиш Американ Тобакко Украина». В частности, работники привлекаются и к набору персонала — в компании действует программа рекомендаций кандидатов и участников программы для выпускников. Если кандидат принимается на работу в компанию, рекомендовавший его сотрудник получает вознаграждение.

Учиться, лечиться и вовремя обедать

В условиях ограниченности бюджетов даже те компании, которые ранее не уделяли внимание нематериальной мотивации, начали ее применять. Сегодня подавляющее большинство работодателей осознает важность нематериальной мотивации во время кризиса, отмечает президент рекрутингового портала SuperJob (Россия) Алексей Захаров.

Например, не требуют больших затрат программы признания сотрудников, однако окупаются такие программы сполна. Для большинства сотрудников признание их заслуг является мощным стимулом совершенствоваться дальше. Однако данные методы нужно применять с большой осторожностью, выделяя объективно лучших, иначе в коллективе не избежать скрытого негатива, связанного с тем, что сотрудник, признанный лучшим, по мнению большинства таковым не является.

Вместе с тем, по мнению многих российских работодателей, квалифицированных специалистов можно «заманивать» хорошо укомплектованным социальным пакетом. Так, согласно результатам опроса Исследовательского центра портала SuperJob, первое место в списке составляющих компенсационного пакета опрошенные сотрудники компаний отдали возможности учиться за счет работодателя: повышать свой профессионализм, посещая курсы, семинары и тренинги.

Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы бы выбрали (согласно данным исследования SuperJob):

• бесплатное питание / компенсация на питание — 39%;
• оплачиваемый полис ДМС (добровольного медицинского страхования) — 41%;
• оплата мобильной связи / услуг интернет-провайдеров — 22%;
• оплата спортклуба, бассейна — 31%;
• оплата проезда в общественном транспорте — 16%;
• предоставление беспроцентной ссуды — 16%;
• возможность приобретения со скидкой услуг или продукции компании — 3%;
• обучение за счет компании — 54%;
• предоставление льготных путевок, частичная оплата отпускных расходов — 11%;
• возможность работать удаленно — 15%;
• свободный график работы — 20%;
• предоставление служебного транспорта — 11%;
• подарки к праздничным датам — 1%;
• корпоративные мероприятия — 3%;
• другое — 1%;
• затрудняюсь ответить — 1%.

Словами сыт не будешь?

Между тем, по мнению управляющего партнера компании «Career Advancement Technologies» А. Гладько, сотрудники ключевых функций организации, которые влияют на продажи и доход компании (в системных организациях от них ожидают результат), не будут сыты простыми обещаниями, грамотами, а также «именными» ручками.

«Руководители таких отделов, при выполнении сотрудниками количественных целей, должны вознаграждать их количественно. Что имеется ввиду? Если сотруднику ставится задача сгенерировать $100 тыс., то он должен четко понимать, что по достижению результата он получит долю в 1–5%; или 15%; от принесенного дохода компании», — объясняет эксперт.

Можно заменить часть компенсации таких сотрудников нематериальными благами, однако полностью лишать таких сотрудников материальной составляющей неправильно, считает он.

По мнению А. Гладько, в тяжелые для организации времена можно полностью перевести персонал на нематериальную компенсацию — но только как временную меру. «При этом хотелось бы подчеркнуть важность информирования сотрудников и временном характере такого решения. Хорошим решением было бы пообещать работникам компенсировать данные изменения по возвращению к стабильности компании», — советует топ-менеджер.

Юлия Остапчук
По материалам «BIZ.liga.net»