Не первый раз сталкиваюсь с ситуацией, когда компания приходит к идее создать свою Книгу продаж — своеобразную Библию продающего подразделения. Задачи, которые разные компании решают, создавая Книгу продаж, схожи. Накопив определенный опыт, они приходят к пониманию необходимости зафиксировать его для того, чтобы привести деятельность сотрудников к единому знаменателю, чтобы новичкам было легче входить в должность и становиться источниками прибыли. Можно выделить два основных пути, по которым идут компании.
Первый путь: решение этой задачи поручается службе HR, а дальше она уже либо сама занимается разработкой, либо привлекает внешних консультантов.
Второй путь: книга создается внутри отдела продаж.
Давайте рассмотрим, какие сильные и слабые стороны имеют выделенные нами варианты создания Книги продаж.
Если мы рассмотрим вопрос точности формулировок, подбора грамотных фраз и стилистики оформления, то преимущества на стороне службы по работе с персоналом. У сотрудников есть опыт создания документов, а грамотная письменная и устная речь — основа профессионализма. Да и встроить новый проект в деятельность отдела, относящегося к обслуживающему сектору, не составляет труда — есть возможность реализовать идею в кратчайшие (или ограниченные) сроки.
Противоположная ситуация складывается в отделе продаж. Во-первых, остро стоит вопрос цены времени и приоритета — что для компании выгоднее? Использование времени продавцов на составление документа, или непосредственное их участие в получении прибыли предприятием? Ответ не требует комментариев. Актуален вопрос и о необходимом времени для решения новой задачи, эта деятельность не отменяет основную — продажи.
Во-вторых, как показывает опыт, элементарно грамотных людей, умеющих переносить свои мысли на бумагу, не много, и с каждым годом их становится все меньше. Да и грамотность сотрудника отдела продаж не является приоритетным качеством, главное — достигнутый результат. Вспоминаю случай, как возмущенный начальник отдела продаж задал вопрос: «Как можно сделать три грамматические ошибки в слове РЮКЗАК? Не знаете? А наши знают…».
Часто вектор решения руководства по созданию корпоративной Книги продаж однозначно склоняется в сторону службы HR. Что же происходит в этом случае? Писать и оформлять умеют, вся необходимая информация есть в книгах, в интернете. При умеренных навыках работы с информацией и наличии здравого смысла, через некоторое время на свет появляется новоиспеченная Книга корпоративных продаж. Она может быть настоящей книгой или буклетом, оформлена скромно или изысканно (все, как пожелает руководство, и какой бюджет выделен), может оказаться программным продуктом, предназначенным для чтения с монитора ПК. Что дальше? А дальше встает вопрос о внедрении этой книги в деятельность компании. Созданный продукт еще продать надо, а это бывает сложнее, чем его изготовить. Тут тоже возможно несколько путей: внедрение активное, авторитарное и «тихое».
В первом случае, проводится презентация «продукта» руководству компании, продающих подразделений, ставятся жесткие сроки, определяются формы контроля, при необходимости назначаются санкции. Отдел продаж переходит на осадный режим — ознакомиться, выучить, рассказать (как доказательство того, что ты все знаешь) и работать дальше… по-старому. Информация книги будет востребована, пока жива и активна система контроля.
«Тихое» внедрение подразумевает распределение фолианта по сотрудникам, сопровождающее настоятельными рекомендациями ознакомиться, отчет руководству о проделанной работе. И вздох облегчения, все! Будет ли работать книга на интересы компании или нет — этот вопрос уже не важен, важно то, что проект завершен. О книге действительно забыли первыми те, для кого она предназначалась.
Будет ли Книга продаж в этом случае инструментом, помогающим компании наращивать свой потенциал? Нет. Воспринять информацию и оценить ее важность и необходимость мешает тот самый опыт, на расширение которого были направлены все усилия книгописцев. Способы и приемы работы, красиво описанные в Книге продаж, не всегда учитывают специфику работы и особенности клиентов, отвлеченные примеры неинформативны.
Как же тогда решить вопрос о создании и внедрении Книги продаж, как реального инструмента управления интеллектуальным активом компании? У HR есть время и умение составлять текст, но нет практического опыта в продажах; у отдела продаж есть опыт, есть успешные находки, но нет времени, а также умения и желания работать с теоретическим материалом. Таким образом, выход находится в плоскости совместной деятельности рассматриваемых нами подразделений. Теперь встает самый сложный вопрос, как воплотить в реальность совместный проект по созданию Книги продаж?
Для начала необходимо определиться с позициями, которые будут занимать участники проекта. Вариант «главный HR (и ответственность возложена соответственно), а продажи как объект для извлечения информации» не годится. Но кто же захочет делиться своими «секретами»? Да еще и даром! Найдется тысяча и одна отговорка и уважительная причина, чтобы не участвовать в проекте.
А если рассмотреть вариант, когда задача по разработке книги лежит на отделе продаж, а HR привлекается в роли консультанта, который оказывает содействие в этом многосложном деле? Это уже гораздо лучше. Подобный тандем может оказаться весьма работоспособным и появляется высокая вероятность появления рабочего инструмента под названием Книга продаж. Дальше уже дело техники: организация групповой работы, использование потенциала группы, выявление необходимой информации, и ее перенос в документ.
Организация групповой работы ляжет на плечи руководителя продающего подразделения (он выделит людей, определит время и регулярность встреч, исключая финансовые потери продавца, возьмет контроль за проведением рабочих встреч). А «скучную» работу с информацией и роль ведущего групповой работы, точнее, модератора, возьмет на себя служба HR (и какая будет находка, если в штате есть корпоративный тренер — специалист по работе с группой участников). При анализе приемов эффективной работы, группа эффективнее по сравнению с экспертом — одиночкой. Так, при грамотно проводимой работе с группой, нивелируется конкурентная составляющая, которая проявляется в известном: «Мое, не скажу!». Участники, попадая в атмосферу группового взаимодействия, активно ищут ответы на поставленные вопросы, а так как решение находится в области их опыта, то он активно извлекается из профессиональных закромов.
Кроме всего сказанного есть еще одно значимое преимущество подобной формы работы — сотрудники ощущают свою причастность к нечто большему, чем выполнение плана продаж, они делают историю компании! Участие в создании Книги продаж делает сотрудников неравнодушными к ее наполнению, и побуждает активно включаться в ее совершенствование — они стремятся поделиться удачными находками, решением вопроса, актуальной фразой. В этом случае, чтобы Книга была «живая» и могла расти вместе с сотрудниками и компанией, ее целесообразно поместить в электронный формат, что позволит без труда ее доращивать.
Таким образом, все остаются в зоне своей компетентности и действуют эффективно: сотрудники отдела продаж — «продают» друг другу действенные приемы работы с клиентом, сотрудники HR собирают информацию для ее дальнейшего оформления. И все работают на интересы компании.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама