Не усвоив приличий, не утвердишься.
Конфуций

Еще совсем недавно многие компании везде и без устали к месту и не к месту трубили, кричали, заявляли о братской солидарности руководства и персонала, превозносили ценности корпоративной культуры, славили исключительно социально ответственный бизнес.

Так было надо — для увеличения собственной привлекательности в глазах инвесторов. Потому как, по оценкам аналитиков ведущей международной консалтинговой «McKinsey & Company», примерно с 2000 года около 150 из 200 крупнейших международных инвесторов при определении стоимости компании придают качеству корпоративного управления такое же значение, как и финансовым показателям. Да и международные рейтинговые агентства при анализе бизнес-рисков расценивали низкое качество корпоративного управления как отрицательный фактор, влияющий на стабильность деятельности и, соответственно, на привлекательность компании. Иными словами, совсем недавно в мире бизнеса «человеческий капитал» чуть ли не в прямом смысле слова ценился на вес золота. Соблюдение приличий, цивилизованный подход к персоналу и забота о нем без лишних слов свидетельствовали о солидности предприятия, его успешности и надежности как партнера…

Правила приличия — это только подобие правды
и начало всякого беспорядка.
Лао Цзы

Разразившийся финансовый кризис хоть и натворил немало бед, но не изменил ни мнения инвесторов относительно упомянутых моментов, ни подхода к этому рейтинговых агентств. Однако он расколол отечественное бизнес-сообщество, внезапно обострив противоречия между приверженцами Конфуция и последователями Лао Цзы в плане работы с персоналом (сравните их высказывания).

Кроме того, выяснилось, что среди руководства закрыто-открытых украинских акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью и прочих организаций нашлись такие начальники, для которых вчерашние клятвы в вечной любви к сотрудникам стали всего лишь красивыми словами, а правила приличия и корпоративная культура — пережитками прошлого. И потому в некоторых компаниях «человеческий капитал» в одночасье превратился в ненужный балласт, а лояльный персонал — в «мстительных саботажников».

В результате необходимость снижения расходов привела к массовому сокращению персонала в подтверждение все того же железного начальственного аргумента «так надо!» А надо ли так?

Догадаешься, как проиграешься.
Русская пословица

Как правило, увольнение сотрудников приносит массу проблем: один «сливает» компромат конкурентам, другой в отместку «умыкает» файлы с конфиденциальными документами, третий уводит клиентуру, четвертый сигнализирует в «компетентные органы», что ему платили зарплату «в конверте»… Попавшие под сокращение из-за экономического кризиса заваливают суды исками и, как показывает практика, нередко выигрывают такие трудовые споры.

В итоге «ложка дегтя» от бывших сотрудников портит «бочку меда» действующим руководителям. К списку прямых затрат присоединяются расходы на пособия и судебные издержки, а также затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса и перегруппировкой сотрудников плюс потери производительности труда в период, предшествующий увольнению старого сотрудника, и в период адаптации нового…

Но и это еще не все! Обиженные экс-работники посягают на святая святых — репутацию фирмы, используя для этого любую возможность. Как устно — через знакомых, клиентов, партнеров и даже конкурентов, так и письменно — в прессе и интернете они распространяют грязные слухи и негативную информацию о прежнем месте своей работы. Бьют в самое больное место, зная наверняка, что потерянный капитал можно восстановить, а утраченную репутацию — нет.

Склонять направо и налево легче,
чем склонять по правилам.
Л. Сухоруков, популярный автор афоризмов

Ныне на очень «диком» Западе и весьма «тонком» Востоке с репутацией носятся, как с писаной торбой, и дорожат ею, как зеницей ока. А ко всяким финансово-экономическим неожиданностям относятся как к данности в полном соответствии с метким высказыванием профессора университета Северной Айовы (США) Д. Крукеберга: «…кризисы — они же как пьесы. Основных драматических ситуаций всего 36, остальные — комбинации из 36. Всегда имеются два постоянных фактора: кризис задевает людей, а те изменяют привычную цепочку принятия решений».

«Цепочка принятия решений» несогласных с увольнением представителей западного пролетариата легкопредсказуема. Заметим, что тамошние суды присуждают при незаконном увольнении сотрудника весьма внушительные компенсации, которые для человека в преклонном возрасте и с немалым стажем работы могут достигать размера заработной платы за один, два и даже за четыре (в Швеции) года.

Поэтому руководители многих западных предприятий оказались мудрее — они кардинальным образом изменили «цепочку принятия решений», расширив «ассортимент» своих ответных действий в плане кризиса. К примеру, прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в труде которых организация больше не нуждается, британские работодатели стараются использовать другие, менее болезненные средства:

• приостановление текущего найма (60% респондентов);
• ротацию и переобучение сотрудников (60%);
• пересмотр трудовых отношений со временными работниками (53%);
• поощрение досрочного выхода на пенсию (47%);
• сокращение объема сверхурочных работ (23%) и рабочего времени (6%).

Сложнее всего пришлось японским боссам. В Стране Восходящего Солнца увольнение «по экономическим причинам» связано с выполнением целого ряда очень жестких условий: занятые на постоянной работе могут быть уволены только в том случае, если при сохранении их рабочих мест возникнет угроза существованию самого предприятия. При этом работодатель обязан значительно снизить оклады менеджеров и трудоустроить высвобождающихся работников в других подразделениях концерна или на предприятиях-партнерах.

В играх без правил правила нужно
соблюдать особенно тщательно.
Л. Сухоруков

В последние десятилетия появилось, закрепилось и стало популярным во всех странах новое перспективное направление — поддержка сокращаемого персонала. Практически в каждой британской компании для этого применяют:

• перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;
• обучение на курсах для получения новой профессии или повышения квалификации;
• предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%);
• проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%);
• содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (аутплейсмент) — 48%.

О таком виде поддержки, как аутплейсмент, — стоит поговорит особо как о наиболее оптимальном варианте достойного расставания работодателя и увольняемого сотрудника.

Аутплейсмент приобретает все больше и больше поклонников как самый действенный комплекс услуг, позволяющий достичь сразу нескольких целей. Во-первых, он обеспечивает помощь при трудоустройстве увольняемых сотрудников и как можно менее болезненное расставание их с компанией, Во-вторых, он дает возможность сохранить коммерческие тайны и авторитет фирмы в глазах партнеров: внимание к собственному персоналу и исполнение обязательств перед сотрудниками позволяют предположить, что компания столь же добросовестна и щепетильна в отношении тех, с кем ее связывает общий бизнес. В-третьих, как показывает опыт, организации, использующие аутплейсмент, в дальнейшем значительно экономят на подборе необходимых сотрудников, поскольку в компании, не бросающие свой персонал на произвол судьбы в тяжелые времена, специалисты идут гораздо охотнее, чем в другие фирмы.

Сегодня в европейских странах аутплейсмент активно используют свыше 80% предприятий. Только во Франции насчитывается около 70 агентств, занимающихся исключительно этим. По статистике, на Западе в результате аутплейсмента 15% сотрудников получают лучшую работу, 28% — работу с аналогичным уровнем зарплаты, 20% сотрудников открывают свой бизнес и только 14% теряют в зарплате.

Если говорить о Японии, то там используется одна из разновидностей аутплейсмента, когда клиентам или партнерам компании рекомендуют своих сотрудников, переросших карьерные возможности в рамках «родной» структуры. Таким образом укрепляются дружественные связи на рынке и снижаются риски при проведении сделок: успешная карьера бывших сотрудников гарантирует их лояльность по отношению к бывшим работодателям.

Все правила достойного поведения давным-давно известны,
остановка за малым — за умением ими пользоваться.
Л. Сухоруков

В Украине аутплейсмент пока что редкость. Вполне возможно, что такой вид услуг заказывали бы гораздо чаще, будь у большинства руководителей и кадровых работников четкое представление о том, что же это такое и какую пользу может принести организации.

А между тем отечественный аутплейсмент, выполняя заказы международных компаний, представленных на украинском рынке, активно развивается и успешно проводит:

• комплексную оценку профессионального опыта увольняемого специалиста, его соответствие требованиям рынка труда и уровню притязаний;
• ориентацию в плане состояния рынка труда по данной профессии и уровня квалификации;
• тренинги стратегии поиска новой работы;
• подготовку резюме и обучение искусству самопрезентации;
• активное продвижение кандидата;
• консультации по успешному прохождению испытательного срока;
• профессиональную психологическую поддержку и обучение методам борьбы со стрессом.

Причем услуги предоставляются как в групповом, так и в индивидуальном порядке.

Существует и так называемый конфиденциальный, или закрытый, вариант аутплейсмента — увольнение ничего не подозревающего высокопоставленного сотрудника, имеющего доступ к секретной информации, но по каким-то причинам не устраивающего руководство, вследствие чего от него хотят избавиться. Тогда кандидату делают несколько интересных предложений, от которых он не в силах отказаться и в результате сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу. Благодаря такому «элегантному» увольнению компания получает гарантии, что человек не будет чувствовать себя обиженным и не «сдаст» информацию конкурентам.

Рекрутинговые агентства, системно занимающиеся аутплейсментом, уже сегодня готовы предложить самые разнообразные его виды, созданные для различных уровней, потребностей и бюджетов.

Переоценить значение этой услуги для работодателя сложно. Ведь с морально-этической точки зрения аутплейсмент подтверждает истинную гуманность ценностей корпоративной культуры, солидарность руководства и персонала, социальную зрелость бизнеса, а если подойти к нему сугубо меркантильно, экономит энное количество денежных единиц. И это — то, что надо!

Дмитрий Клим
По материалам «Я — Перший»