Украинский бизнес сегодня, принимая и впитывая западный подход к ведению дел, продвигается вперед семимильными шагами. Действительно, зачем придумывать велосипед и тратить время, если мировые гуру менеджмента, маркетинга (и других бизнес-наук со схожими окончаниями) уже давно этот самый велосипед описали и опубликовали чертежи. Но наряду с позитивной тенденцией применения оправдавшего себя опыта в Украине многие менеджеры владеют лишь поверхностными представлениями о тех самых бизнес-моделях.

Например, тонны бумаги исписаны и составлены миллионы документов, в которых утверждается, что мотивировать и стимулировать персонал нужно только за достижение результата. Истина эта неоспорима и никем не подвергается сомнению, но порождает ряд вопросов. А что является результатом? Кто и как определит, достигнут он или нет? Сколько стоит каждый конкретный результат? Эти и ряд других вопросов зачастую ускользают от внимания руководства компаний, в следствие чего случаются двоякие ситуации. С одной стороны, мы вроде бы полностью ориентированы на результат, в объявлениях о приеме на работу одним из требований указываем result-oriented и назначаем заработную плату как процент от продаж. А с другой — через некоторое время замечаем, что что-то не так, результат почему-то не начал достигаться быстрее, не стал более качественным, а вот текучка кадров усилилась. Естественно, начинается поиск виновных и ими, как правило, оказываются те самые «проклятые капиталисты», которые и придумали весь этот подход к ведению дел. Мол, вот напридумывали, а менталитет и национальные особенности не учли, не работает у нас это.

По опыту внедрения корпоративных систем управления проектами в украинских компаниях могу сказать совершенно точно — подход, основанный на здравом смысле и принципе разумной целесообразности (читай «западный»), работает везде, ведь человеческие мотивации не зависят от географии. Нужно только глубже вникнуть в суть предлагаемой ориентации на результат и выстроить всю систему управления в соответствии с ней, а не просто ввести бонусную систему оплаты за результаты труда, которые сами по себе еще не определены.

Перед тем как мы попробуем на реальном примере ответить на вышеизложенные вопросы, стоит сказать несколько слов о самой мотивации, говоря о которой, как правило, подразумевают комплекс факторов, направленных на материальное стимулирование исполнения сотрудниками своих обязанностей. Сама система мотивации в целом — достаточно обширная тема, охватить которую в одной статье невозможно. Поэтому нужно сконцентрироваться на одном из ее аспектов, а именно — материальном стимулировании. Итак, основная цель единой системы мотивации в компании — стимулирование исполнителей за то, на что они реально имеют влияние.

Например, сотрудники, имеющие влияние на прибыль (читай: затраты, сроки, качество и объемы), мотивируются именно за достижение запланированных показателей по прибыли, затратам, срокам, объемам, качеству. Сотрудники, имеющие реальные рычаги влияния на экономию трудозатрат, затрат материалов, комплектующих, денежных средств, мотивируются за достижение установленных показателей в этой области. Ну и, наконец, все сотрудники, работающие в компании, мотивируются за соблюдение установленных регламентов и инструкций. Только при таком распределении полномочий и ответственности материальное стимулирование персонала станет базисом для построения эффективной системы мотивации.

Следует помнить, что существует мотивация за результат деятельности непосредственных исполнителей и мотивация управленцев, состоящая из двух компонентов: за результат и участие в системе управления (участие в системе управления означает соблюдение правил и процедур исполнения проекта). Мотивация за участие в системе управления является «сгораемой», то есть в случае несоблюдения установленных правил не выплачивается. Мотивация за результат является «несгораемой» — она выплачивается по своевременном достижении запланированного результата.

Что же такое этот пресловутый результат? Отвечая на поставленный вопрос, руководству любой компании стоит прежде всего определить, какая деятельность у них ведется: проектная (а само понятие «проект» подразумевает достижение запланированного уникального результата) или операционная. При этом, как правило, оказывается, что операционная деятельность представляет собой последовательный набор взаимосвязанных проектов, и понимание этого факта во многом облегчает процесс построения всей системы мотивации.

Неоспоримый факт, что в каждой компании конкретным результатом деятельности является что-то свое. Но если попробовать в общем описать результат, то здесь можно выделить:

• выполнение проекта (этапа проекта) в запланированный срок;
• выполнение проекта (этапа проекта) в рамках бюджета;
• выполнение запланированных объемов проекта (этапа проекта);
• выполнение проекта (этапа проекта) с запланированным качеством.

Перейдем к конкретике, возьмем как пример компанию, занимающуюся изготовлением и реализацией оборудования для кафе и ресторанов на заказ. Казалось бы, вся ее деятельность операционная — в процессе производства нет завершения. Но внутри этого процесса даже невооруженным взглядом видны проекты. Каждый конкретный заказ на изготовление партии оборудования — это отдельный проект. У него есть сроки, бюджет, запланированный уникальный результат и требования по качеству. А раз есть результат (в данном случае определенное количество смонтированных у заказчика плит, холодильников, рабочих столов), значит можно определить и тех, кто отвечает за него, и то, какую прибыль/убыток принесет каждый день опережения/ опоздания по проекту. Можно определить, сколько заработает компания, реализовав данный проект, и каким мотивационным фондом мы обладаем для стимулирования сотрудников (опять же, не за красивые глаза, а за то, чтобы результат был более качественным, достигнут быстрее и с меньшими затратами). Посмотрим, как с учетом всего вышесказанного будет распределяться этот мотивационный фонд.

Вне всякого сомнения, каждый менеджер компании отвечает за свой фронт работ и стремится выполнить именно те задачи, которые поставлены конкретно перед ним. А в условиях ограниченных ресурсов постоянно возникают конфликты (каждый менеджер старается перетянуть ресурсы на себя), которые могут привести к краху проекта (проектов). Именно поэтому для построения эффективной системы мотивации необходимо четко определять критерии мотивации конкретных участников. Среди этих критериев следующие:

• конкретный результат, которого должен добиться конкретный менеджер;
• взаимосвязь проектов — на что влияет достигнутый результат;
• за что конкретно мотивируем (демотивируем);
• зона ответственности менеджера;
• кто и где фиксирует достижение результата;
• кто принимает решение о мотивации данного сотрудника и инициирует ее;
• порядок начислений и выплат.

Разберемся, для чего нужны все эти критерии, на примере мотивации директора производства. Результатами его работы являются выполнение запланированных объемов производства и монтажа без перерасхода материалов и затрат, непревышение допустимого процента брака и участие в системе управления. Эти результаты влияют на сроки исполнения всего проекта в целом, затраты и прибыль. Соответственно в зоне ответственности директора производства находится непосредственно производство оборудования, а также его монтаж у заказчика. Плановый результат зафиксирован в компьютерной модели проекта, регламентах взаимодействия и ролевых инструкциях — это значит, что возможно оценить, достигнут результат или нет. Оценку достижения результата производит аналитик проектно-аналитической группы, отслеживающий все процессы производства (путем сравнения с планом). Затем фиксирует факт достижения/ недостижения в той же компьютерной модели и отчетах о выполненных работах. После получения этой оценки менеджер проекта подает запрос на премирование (материальное стимулирование) директора производства куратору проекта, который и принимает решение в соответствии с регламентами.

Стоит обратить особое внимание на порядок начисления и выплат материального вознаграждения. Источником фонда мотивации в данном случае будет процент от разницы между поступлениями от заказчика и затратами, на которые влияет директор производства. То есть, если он сумел сэкономить в процессе производства, то увеличил и свою прибыль. Начисляются и выплачиваются премии за достижение результатов — по окончании этапа (проекта), а премии за участие в управлении — ежемесячно.

На этом примере видно, что сам директор производства знает, когда и что ему нужно сделать, чтобы заработать больше, знает правила всей игры — имеет стимул работать на компанию лучше, что означает на себя самого. При этом надо учитывать, что депремирование может быть применено не только за недостижение результатов, но и за другие факторы (которые должны быть описаны в положении о мотивации). Для директора производства ресторанного оборудования этими факторами могут быть:

• невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;
• наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;
• необеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
• нарушения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, других локальных нормативных актов;
• совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания.

Конечно, шаблонный подход, копирование любых моделей (зачастую слепое) не приносит никаких результатов. В данном случае важно понять суть самого подхода, ориентированного на результат. И не только понять, но и донести до каждого сотрудника, сделать систему мотивации прозрачной и понятной всем. Тогда появится действительно результативная мотивация.

Анна Старинская
По материалам «&.СТРАТЕГИИ»