Инакомыслие неистребимо существует и ищет выхода повсеместно, потому что невозможно заставить всех людей думать одинаково или вовсе не думать… Другое дело, что инакомыслие может проявляться в коллективах, социальных группах в различных формах и ипостасях, от которых зависит как развитие компании, так и ее застой.

В каждой организации помимо формальных корпоративных норм, правил, существуют неформальные «правила жизни» коллектива, которые определяются уровнем общения сотрудников на уровне, более «человечном» и «близком», чем устои корпоративной этики и делового общения.

Такой уровень общения может быть как вполне «безобидным» для компании (сотрудники находят возможность отвлечься от работы, обсудить друг с другом неформально рабочие и житейские проблемы), так и ставящим под угрозу благополучие морально-психологического климата в компании (сплетни, слухи, интриги становятся информационными потоками, регулирующими рабочую деятельность). В последнем случае можно говорить о сопротивлении сотрудников, способном или нанести вред компании и подорвать лояльность сотрудников, или стать посылом для нового витка развития.

Причинами сопротивления могут являться как напряженность межличностных отношений сотрудников, неприязнь друг к другу, так и отсутствие понимания и разделения сотрудниками идей стратегии компании, непонимание миссии и цели работы. В первом случае сопротивление сотрудников достаточно просто предотвращается за счет нивелирования межличностных напряжений: грамотное разрешение конфликтной ситуации непосредственным руководителем или сотрудниками по работе с персоналом поможет преодолеть сопротивление.

Во втором случае, это сопротивление, с которым сталкиваются практически все компании. Такое сопротивление может начинаться, например, с нежелания сотрудников осваивать новые методы и технологии работы. Казалось бы, элементарные нововведения вызывают активное сопротивление персонала и нежелание воспринимать что-либо новое. Любое новшество, будь то необходимость соблюдения делового стиля одежды или регламентированный подход к использованию общей для сотрудников базы данных, воспринимается «в штыки». Руководители недооценивают значение информированности сотрудников о целях работы, о стратегии компании, не способствуют созданию условий для общности и единства работы, атмосферы сотрудничества. Основной причиной сопротивления, сплетен и слухов становится отсутствие информации.

К сопротивлению относится целенаправленное нежелание сотрудников «расти» вместе с компанией, что также может быть обусловлено разными причинами.

Первая — «старички» считают себя «имеющими право» на уже заработанное, «нажитое» и не хотят (а во многих случаях и неспособны) вкладывать свои силы во что-то новое. Особенно, если в компании отсутствует грамотная система мотивации сотрудников и осваивание «нового и неизведанного» ни в моральной, ни в материальной форме не поощряется руководством компании.

Вторая — «звезды» в управленческих кругах компании, претендующие на большее, чем у других вознаграждение, на особый график работы, на большие степени свободы. «Спасибо мне, что я у вас есть» — такое кредо сотрудников тормозит развитие компании и является силой, сопротивляющейся нововведениям. Ведь каждый в такой ситуации преследует свои цели (большей частью — меркантильные), не видя, собственно, развития того, ради чего «здесь собрались».

Третья — отсутствие профессионального внедрения изменений, когда сотрудники не видят четкого и последовательного подхода к внедрению новшеств. Руководством пропагандируется лозунг «Все выше, и выше, и выше…», но реальных управленческих воздействий по достижению «высот» не осуществляется. Часты ситуации, когда и руководитель сам не верит в успех начатого дела, не способен довести дело до логического конца, не потому что в работе были допущены ошибки, а потому что у него пропал интерес. Это самый грустный случай в управлении компании при нововведениях, т. к. неосознанность действий руководителя и полагание на «авось» приводит компанию к потере управляемости.

Четвертая — категория, к которой относятся сотрудники, которых «хлебом не корми», но дай посплетничать и обсудить последние слухи. В этом случае, конечно, следует разделять, что такое сплетни и слухи, а что — легенды: легенды являются «трансляторами» традиций в коллективе. Например, рассказы об истории компании, ее активном развитии, деловых и личных качествах основоположников передают информацию, укрепляя и создавая образ компании в глазах сотрудников, а слухи обрастают массой подробностей и «украшаются» домыслами и ложью. Если при этом они еще носят негативный характер, то подвергают угрозе авторитет руководства, здоровую атмосферу компании.

Любую сложившуюся ситуацию в коллективе руководитель может повернуть так, как это ему выгодно, но при этом не следует забывать главного: без учета потребностей и интересов сотрудников как главного ресурса, имеющего для компании ценность, «разруливать» сопротивление и инакомыслие невозможно. Безусловно, перед активизацией сил, направленных на какую-либо существенную деятельность, следует оценить потенциал тех, кто способен эту деятельность осуществлять. Поэтому, важным этапом является оценка потенциала и мотиваторов сотрудников, а также их отношения к компании: направляется ли их поведение рационально-альтруистическими мотивами или носит сугубо эгоистический характер. Причем не следует делать поспешных выводов в случае, если результаты оценки покажут эгоистично-потребительское отношение сотрудников к компании, т. к. оно может объясняться неумелой работой с персоналом или ее отсутствием вовсе. Хуже и сложнее бороться с ментальностью сотрудников: она или не подлежит изменению вовсе, или процесс изменения очень долог.

Существует несколько наиболее распространенных способов борьбы руководителей с «пятыми колоннами». Часто происходит именно борьба: следуют увольнения «мятежных» сотрудников. Этот тип действий — «подавление восстания». Этот способ правомерен, но не слишком эффективен: избавляться от последствий причин не означает искоренять саму причину. Мало того, что для компании могут быть рисковыми последствия увольнений (трудовые споры, связанные с соблюдением/ несоблюдением Трудового Кодекса; нарушения коммерческой тайны предприятия), так и для оставшихся сотрудников процесс увольнений покажет отсутствие перспектив своей работы. Ведь даже если увольнение «агентуры» было обоснованным (сплетни и слухи подрывали лояльность, вели к саботированию выполнения рабочих обязанностей), то у сотрудников может поселиться страх, чувство отсутствия стабильности своей занятости. А на страхе и непонимании эффективную работу не построишь. Поэтому, даже применяя «подавление восстаний», не следует останавливаться на увольнениях без объяснения причин коллективу сотрудников: они должны четко понимать мотивы увольнений, видеть заинтересованность руководства в развитии бизнеса, четкую цель своей работы.

Следующий способ взаимодействия с «группировками» игра с ними в «кошки-мышки». Это нездоровая система, порождающая манипулирование и «серых кардиналов». В данном случае руководитель втягивается в игру «кто кого переиграет», которая свидетельствует о его сомнениях в правильности действий и о неуверенности в своих силах; но сам руководитель уверен, что только выиграет от подобных действий… Такие ситуации часты, когда руководитель относится к своим подчиненным как к конкурентам и любое «инакомыслие» вызывает у него терзающие вопросы: «а почему не я додумался до этого?». Такая ситуация не приведет ни к чему хорошему, кроме разрушения психологического климата в коллективе. В играх без правил правила нужно знать особенно тщательно, но правила жизни коллектива будут гораздо эффективнее для компании к исполнению, если «игры» руководства с сотрудниками будут происходить в рамках соблюдения элементарных правил управления: достижение результативности работы через целеполагание, мотивацию, контроль.

Наиболее открытый и прямой способ — честный индивидуальный разговор с представителями неформальных группировок, предпринимающих попытки «влиять на власть».

Некоторые руководители «закрывают глаза» на то, что происходит в их компаниях. Для них анализ потребностей сотрудников, организация системы взаимодействия отделов, корпоративная культура — элементы, стихийно складывающиеся, на которые не стоит тратить своего времени и сил. В понимании таких руководителей они руководят саморегулирующимся бизнесом и искренне считают, что достигли совершенства в управлении. Безусловно, это — заблуждение, как правило, приводящее по истечении некоторого времени к патовым ситуациям: «верхи не могут, низы не хотят», причем часто низы уже тоже не могут, т. к. на себе ощущают вакуум возможностей для работы.

В любом случае следует понимать, что наличие «пятых колонн» не означает наличие неразрешаемых управленческих патологий в компании. Сплетни, слухи, домыслы, сопротивление — неотъемлемая часть неформальных коммуникаций в организации, и их целесообразно трактовать как одну из форм «обратной связи» руководству на предпринимаемые им управленческие воздействия. Поэтому, при умелой работе с сопротивлением из полученной информации можно сделать много полезных выводов. И «пятую колонну» можно превратить в «пятый элемент» — силу, способную действовать и созидать, а не подвергать сомнению и разрушать. Но сделать это надо умно.

Инна Самойлова
По материалам «Управление персоналом»