Немаловажным для руководителя является понимание особенностей работников, связанных с их возрастными характеристиками. В наше время возраст нередко становится проблемой при трудоустройстве. Однако работодатели многое теряют, отказывая, например, 40-летнему специалисту. Поэтому данная проблема заслуживает тщательного рассмотрения, причем, как минимум, со следующих точек зрения: что значит возраст для самого человека; как он влияет на эффективность деятельности; и как относится к возрасту своих сотрудников организация.

Новый взгляд

До начала 80-х годов прошлого века во многих странах постсоветского пространства преобладал совершенно иной подход к найму работников, нежели сейчас. Ранее людей подбирали под конкретную должность в жесткой иерархической структуре. Предполагалось, что сотрудник по своим личностным качествам должен абсолютно точно подходить для выполнения определенной функции в системе. Это требование было решающим. Можно ли сравнивать сегодняшнюю ситуацию с тем, что было тогда? А можно ли сопоставлять, скажем, иерархическую и сетевую системы управления; узкого специалиста и универсала? Это все равно, что выбирать, какой вид транспорта лучше, — движущийся по определенной траектории (например, по железной дороге) или «самоопределяющийся» (автомобили). При всей условности таких сравнений они помогают понять, как в настоящее время трансформировались приоритеты и задачи подбора и управления персоналом. Возникли новые горизонты: глобализация, разнообразие форм и методов руководства и обучения, информационные и кадровые технологии, интеллектуальная и социальная капитализация. Существенно ускорился темп изменений, жизненные циклы становления и развития специалистов и организаций стали короче.

Соревновательная площадка предприятий из сферы производства и продаж неизбежно перемещается в область знаний, отношений и идей. Активно развиваются, так называемые, виртуальные и сетевые структуры. Речь не только о компаниях сетевого маркетинга. В значительной степени фирмы, работающие на клиента и имеющие филиалы в регионах, предполагают дистанционные формы управления.

Что во всех этих процессах принципиально важно?

Во-первых, невозможность для руководителей непосредственно контролировать деятельность подчиненных. Во-вторых, некоторая зависимость от сотрудников: если человек уходит из компании и «уводит» заказчиков, с которыми работает, то компания теряет и его клиентскую базу, и его «базу опыта». В-третьих, привычное представление о рабочем дне (с 9.00 до 18.00), традиционная точка зрения на организацию (офис, оборудование, производственные помещения) постепенно уступают место «новому взгляду».

Работник — это, прежде всего, его возможности. Границы компании значительно шире территории офиса. Клиент — это не только потребитель товаров и услуг, но и полноценный партнер. Предприятие развивает персонал, сотрудники — клиентов, а те, в свою очередь, — бизнес компании.

В новых условиях неуклонно смещаются и организационные приоритеты. Если раньше стратегическое управление человеческими ресурсами являлось, скорее, метафорой, то сейчас — это реальность. Идеальный сотрудник теперь — это работник, имеющий в ряду ключевых компетенций организаторские умения, гибкость и быстроту реакции. Индивидуальность, талант и способности обретают значимость самого исключительного «товара» на глобальном рынке.

Что же в этих условиях происходит с людьми? Как они адаптируются и развиваются в условиях перехода к «виртуальным» организациям?

Преимущества старшего возраста

Расширение и усложнение социальной реальности порождают новые виды идентичности, и человек пытается найти свое место в этом изменившемся мире. Раньше мужчине достаточно было считаться хорошим сыном, мужем, отцом, добросовестным работником. Ничего другого от него, собственно, и не требовалось.

Но теперь, когда возможностей гораздо больше, возникает проблема множественной идентичности. В аналогичном положении оказывается, скажем, сотрудник транснациональной компании, который выучил английский до совершенства, подстроился под новую для себя корпоративную этику, — но думает то он все равно привычно для своего менталитета.

Все эти перемены, безусловно, затрагивают большинство людей, независимо от возраста. Однако у тех, кому больше 40 лет, кто успел поработать еще в командно-административной системе с твердой идеологической базой, есть некоторые особенности. Они касаются и мотивационной доминанты, и социально-психологического климата в компании, и возможностей преодоления сложившихся стереотипов, и адаптации к новым условиям бизнеса.

Можно выделить, как минимум, три аспекта, характерных для организационного поведения людей старше 40 лет:

1. Одна из ключевых мотивационных доминант в этом возрасте — стремление к самореализации. Человек созревает до понимания уникальности собственного опыта, испытывает желание максимально реализовать его. Это позволяет представителям старшего поколения весьма успешно (может быть, не так быстро, как молодые, зато надежно) овладевать новыми технологиями. Нередко такое освоение сопровождается адаптацией прежнего опыта в реальную деятельность.
   
   Так, в рамках одного из консультационных проектов мне пришлось столкнуться с тем, что в процессе построения общей для организации базы знаний топ-менеджерам было трудно определить границы кризисной ситуации. Когда можно считать, что переломный момент в компании уже наступил? И по каким показателям положение можно обозначить, как «предкризисное»? Оказалось, что достаточно было всем вместе договориться о понятии «кризиса», согласовать регламент обмена информацией и установить нормы оформления документов. Таким образом, движение в обратном направлении (документы — регламент — понятие), которое изначально закладывалось в технологическое решение, было «переформатировано», и цель была достигнута.
   
   В чем секрет успеха? В применении прежнего опыта для адаптации новой технологии. Откуда взялся такой опыт? Из памяти 40-летних о том, как решались управленческие задачи в экстремальных ситуациях в прошлом.
   
   
2. К этому возрасту, как правило, люди уже испытали себя с точки зрения лидерских качеств и способности взаимодействовать с другими в производственном и управленческом контексте. Они не готовы взять на себя ответственность за судьбу всей организации (иначе давно бы выбились в начальники), но на своем участке работ — они ассы. Эти люди нередко могут хорошо справиться с ролью наставника или коуча. На производстве им идеально подойдет должность, например, мастера; также можно пригласить их, скажем, в экспертный совет. Они весьма чувствительны к нормам и социально-психологической атмосфере коллектива, поэтому редко откликаются на объявления о работе.
   
   
3. В этом возрасте в основном люди думают не только о себе, но и о других, прежде всего, о своих детях, родителях и друзьях. Поэтому сотрудники данной категории мало способны на необдуманные и непредсказуемые поступки. В своей деятельности они ориентированы, скорее, на долгосрочные перспективы и практически никогда не пытаются удовлетворить свои потребности «здесь и сейчас».

До и после 30-ти

Что касается желания работодателей принимать на работу людей до 30 лет, то оно понятно и объяснимо. В его основе — две составляющие. Во-первых, предполагается, что процесс профессиональной социализации внутри компании позволяет вырастить эффективного и одновременно лояльного сотрудника. Иначе говоря, его не надо переучивать, а достаточно адаптировать. Во-вторых, работодатель считает, что «чуть-чуть за 30» — самый лучший период в жизни человека с точки зрения его отдачи бизнесу.

Может ли аналогичная бизнес-цель быть достигнута за счет привлечения кандидатов других возрастных категорий? Ответ на этот вопрос зависит от политики работы с персоналом компании. Если в ней руководят кадрами, то возрастные ограничения задаются стандартами профессиональной деятельности. Понятно, что пилот сверхзвукового самолета уйдет на заслуженный отдых значительно раньше, чем профессор.

Если на предприятии управляют человеческими ресурсами, важно найти на рынке труда человека менее «затратного», но с наибольшей отдачей. И лишь подход, при котором кадровая политика нацелена на увеличение стоимости «человеческого капитала», способствует максимальному развитию возможностей сотрудников всех возрастных категорий, работающих как внутри организации, так и за ее пределами. Именно в третьем случае знания человека становятся ведущей компетенцией компании, а «база опыта» превращается в уникальное конкурентное преимущество.

По материалам «ИПП»