Мы так привыкли к экономическому росту и «проблемам роста», что оказались крайне уязвимыми, когда началось падение. Еще более способствовало нагнетанию истерии активно тиражируемое по всем медийным каналам описание катастрофических последствий экономического кризиса. В такой ситуации далеко не все компании смогли хладнокровно оценить ситуацию и принять взвешенные решения о том, как жить дальше. Мы стали свидетелями различных крайностей. Кто-то упорно продолжал работать «по старым схемам», не замечая, что мир изменился. Кто-то спешно объявил о капитуляции в отсутствие реального врага. И почти все стали сокращать издержки…

Затраты на персонал стали одной из первых статей, которые попали под данное сокращение. Наиболее популярной мерой, принятой для компенсаций последствий нестабильной ситуации, стала оптимизация организационной структуры, в том числе сокращение численности персонала компании.

С одной стороны, действия компаний абсолютно понятны. Расходы на персонал всегда были существенной статьей затрат. Но, с другой стороны, именно персонал — это самый значимый ресурс компании. Недвижимость, станки, оборудование мертвы, пока они не становятся инструментами в руках людей.

Кризис как лакмус проявил умение собственников бизнеса и топ-менеджеров компании распоряжаться этим ресурсом. И это же умение в большей степени сейчас определяет перспективы выживания и развития компаний в нестабильной экономической ситуации.

В ряде случаев понятие «оптимизация организационной структуры» стало подменяться понятием «сокращение численности персонала». Это в корне не верно. Оптимизация — это ряд серьезных мероприятий. Прежде всего, сюда входит анализ организационной структуры компании и того, как эта структура отвечает стратегии компании в текущий период. При таком рассмотрении сокращение затрат посредством увольнения персонала — это возможный, но не всегда обязательный шаг.

И здесь большинство управленцев сталкиваются с главной сложностью. Далеко не все могут четко сформулировать ближайшие цели развития. И иногда еще сложнее понять, каким человеческим ресурсом должна располагать компания, чтоб этих целей достичь.

Понятно, что необходимо сохранить ядро ключевых, наиболее квалифицированных работников, которые исполняют необходимые для компании функции. Только такая «боеспособная единица» может обеспечить преодоление экономических сложностей с наименьшими потерями и дать возможность шагнуть вперед, когда трудности будут позади. Но определить, кто должен войти в это ядро, — серьезный, ответственный и сложный шаг. И не всегда руководители компании могут решить эту задачу самостоятельно. Неслучайно с начала этого года мы фиксировали всплеск количества запросов на анализ организационной структуры.

Следующий шаг — беспристрастно и валидно оценить эффективность и нужность каждого сотрудника, его место в оптимизированной организационной структуре. Здесь также необходимы четкие критерии и надежные инструменты оценки.

В кризисной ситуации далеко не все руководители могут морально и материально решиться на такие преобразования в своей компании. С одной стороны, жаль временной ресурс, который, вроде бы, надо пустить «на войну на переднем крае», с другой — процедуры кажутся затратными финансово.

Но на наш взгляд, это должны быть одни из первых шагов компании, желающей пережить кризисную ситуацию. Нельзя пренебрегать важнейшим ресурсом любой компании.

Кроме того, можно рассчитывать, что в текущей ситуации наиболее ценные сотрудники могут приносить максимальную отдачу с меньшими, чем ранее, затратами. К наемным работникам компаний в Беларуси постепенно приходит понимание ситуации на кадровом рынке. Наши соседи-россияне уже морально готовы выполнять больший функционал за меньшее вознаграждение, потому что иной тактики выживания ни у собственника бизнеса, ни у наемного работника пока нет.

Безусловно, следствием анализа организационной структуры станет увольнение ряда сотрудников. Чаще всего это неизбежно, т. к. за годы интенсивного роста многие компании «накопили» большее количество вспомогательного персонала, либо персонала «на вырост». Также в последние годы, когда спрос на рынке труда по многим позициям опережал предложение, во многих компаниях «терпели» в штате неэффективных сотрудников, понимая, что не смогут сиюминутно их поменять. Сейчас есть реальные предпосылки для оздоровления ситуации внутри компании.

Но, опять-таки, необходима беспристрастная оценка эффективности каждого сотрудника. К сожалению, сейчас мы иногда наблюдаем «срезание» целых подразделений: к примеру, HR, маркетинг… Неужели работодатели уверены в том, что если данные подразделения являются центрами затрат, то они не генерируют никакой значимой функции для компании?

Не подлежит сомнению, что каждый работодатель должен помнить об этике увольнения. Здесь есть как моральный, так и материальный аспект. Рядовой сотрудник не виноват, что его функция теперь не нужна. Более того, возможно, он более всех страдает от увольнения. Корректное прощание, а возможно, и помощь в последующем трудоустройстве — это даже не столько дань моральному долгу, сколько работа над формированием позитивного HR-бренда компании. С другой стороны, обиженный сотрудник — это всегда угроза безопасности компании. Судебные тяжбы, разбирательства с контролирующими органами могут усугубить сложную ситуацию и отвлечь от решения наиболее важных проблем.

Иногда работа с организационной структурой может породить и решение… произвести набор сотрудников. В текущей ситуации очень часто это не новые вакансии, а замена неэффективного сотрудника более эффективным. Действительно, кризис — это лучшее время для обновления штата. С точки зрения управления персоналом, мы вновь наблюдаем возвращение того «золотого» времени для работодателей, когда возникает серьезная конкуренция за каждое рабочее место. Еще полгода назад представители дефицитных профессий диктовали свои условия работодателям, требовали постоянного роста доходов и смело поглядывали по сторонам, зная, что всегда найдут себе новое место работы. За несколько месяцев власть снова безоговорочно вернулась в руки работодателя. Сейчас есть реальная возможность привлечь профессионалов, которые ранее были чрезвычайно дороги, либо совсем недоступны в силу своей разборчивости. Кандидаты снизили свои зарплатные ожидания и более всего стали ценить не громкое имя компании, а ее устойчивое положение на рынке, что открывает реальные возможности для привлечения «свежей крови».

Хотя опять-таки не стоит ожидать, что активный рынок переполнен профессионалами. Те, кто ценен в другой компании, пока еще в большинстве случаев там и продолжают работать. Да, кандидатов на рынке стало в разы больше, но доля грамотных профессионалов на активном рынке, как не парадоксально, осталась прежней, если не уменьшилась. Соответственно, надо быть готовым к тому, что существенный временной ресурс должен быть отдан на селекцию и оценку информационного потока с активного рынка. С другой стороны, как и раньше, приходится помнить про методы прямого поиска. В любом случае и материальные, и временные затраты на поиск более эффективного персонала должны оправдать себя возможностью достигнуть желаемый результат в будущем.

Таким образом, кризисное время — это не время увольнений. Это время трезвой оценки, максимальной эффективности с минимальными затратами.

Оксана Свиридова
По материалам «Здесь и Cейчас»