Необходимость внедрения наставничества декларируют многие организации. Однако в реальной практике среднего и малого бизнеса оно очень редко становится эффективным инструментом, либо постепенно растворяясь в текучке, либо превращаясь в набор формальных процедур. Как правило, это связано с катастрофической нехваткой ресурсов, и здесь наставничество вступает в противоречие с основной текущей задачей бизнеса. Ведь именно те, кто зарабатывает львиную долю прибыли, являются лучшими специалистами, и именно они должны передавать свой опыт новым сотрудникам. А передача опыта и знаний — процесс длительный, особенно если мы говорим о компаниях, продвигающих сложные продукты.
С другой стороны, как раз для работы с такими продуктами, продажа которых сопряжена с большими расходами, необходимо максимально повышать эффективность подготовки кадров.
Вот простой пример. Если в компании не организовано интенсивное обучение новых сотрудников, то самостоятельное освоение материалов о продукте и приобретение необходимых навыков для ведения результативных продаж может занять от трех до пяти месяцев. Предположим, что средний цикл продаж вашего продукта составляет три месяца. В этом случае ожидать первую продажу от новичка можно только через полгода. Вы скажете, что учиться и продавать можно одновременно? Теоретически да, но на практике лишь единицы особо одаренных (или везучих) в описанных обстоятельствах проводят свою первую продажу через четыре месяца, большинство же меньше чем в шесть месяцев не укладываются *. Умножаем зарплату, аренду и прочие расходы, связанные с работой сотрудника, на количество упущенных месяцев и получаем потери, объем которых можно значительно сократить, если внедрить схему активного наставничества (САН).
Основные принципы САН предполагают постоянное интенсивное общение наставника со своим подопечным. Очевидно, что высокая интенсивность взаимодействия не является гарантией того, что новый сотрудник начнет быстрее продавать. Опять же если наставник должен выделять много времени на обучение своего подопечного, его личная результативность будет падать. Каким образом увязать противоречивые требования и получить взаимную выгоду для всех сторон?
Главное — правильная мотивация, в основе которой находится прайс компетенций. Напомню, что в соответствии с этим прайсом оклад сотрудника формируется из набора компетенций, каждая из которых имеет свою стоимость. В перечень необходимых компетенций включаются все нужные компании навыки, характеризующие эталонного специалиста конкретной категории. Предложенный принцип позволяет каждому работнику сразу видеть возможную перспективу, планировать свой заработок, а компании — эффективно регулировать процесс подготовки квалифицированных специалистов. Каждая новая компетенция подтверждается тестированием и демонстрацией навыков практической работы.
Прайс компетенций может быть использован и для отсеивания не подходящих компании работников. Для этого в списке компетенций указывается минимально необходимый набор навыков, без освоения которых сотрудник не может работать в данном отделе, и назначается максимальный срок их освоения. Если человек не способен за указанный период освоить нужные компетенции, то это может быть основанием для его перевода в другое подразделение или увольнения.
При внедрении САН в перечень компетенций могут быть включены специальные навыки, присущие именно наставнику. Таким образом, и наставник, и его подопечный становятся заинтересованными в процессе: наставник приобретает дополнительные компетенции, которые способствуют процессу освоения новым сотрудником необходимых для него навыков, что ведет к повышению базовой части заработка каждого. При этом прайс компетенций является только частью общей мотивационной схемы.
Мотивация нового сотрудника складывается из нескольких составляющих. Во-первых, это уже упомянутое увеличение постоянной составляющей зарплаты за счет освоения новых компетенций из списка. В случае внедрения САН у новичка появляется возможность максимально ускорить обучение и получить компетенции, присущие специалистам высокого профессионального уровня. Во-вторых, за счет сокращения сроков обучения сотрудник может раньше перейти на форму оплаты, содержащую бОльшую бонусную составляющую. В-третьих, если среди клиентов организации имеются крупные, известные компании, работа с которыми престижна и означает большие объемы продаж, то ускорение получения определенных навыков может привести и к изменению клиентской базы конкретного сотрудника.
Что касается мотивации наставника, то она тоже состоит из нескольких частей. Прежде всего это возможность увеличения постоянной составляющей зарплаты за счет освоения новой компетенции наставничества. К примеру, может быть использована такая система: к окладу наставника ежемесячно добавляется определенная сумма при наличии хотя бы одного подопечного. При этом общая сумма за все месяцы наставничества выплачивается после успешного прохождения заключительного тестирования и успешной работы подопечного в ходе испытательного срока. В случае, если новый сотрудник не проходит испытание из-за своей нерадивости или неспособности, но при этом «старший товарищ» добросовестно выполнял свои обязанности, наставник получает за каждый месяц половину прибавки. Если наставник не выполнял свои обязанности как учитель, то он не получает никаких надбавок и впредь лишается возможности иметь подопечных. Если успешная работа наставника и подопечного завершается досрочной сдачей тестов по компетенциям (но не менее чем на один месяц раньше срока), то надбавка увеличивается в 1,5–2 раза.
Другой составляющей мотивации наставника является возможность получения бонуса с первых продаж подопечного при условии их совершения не более чем через пять месяцев после начала испытательного срока и выполнения наставником ежемесячно не менее 75% его личного плана. При этом бонусы для новичка рассчитываются по оговоренной с ним системе, а для наставника может действовать схема, зависящая от срока совершения продажи подопечным с начала его приема на работу:
Контроль работы наставника осуществляется по результатам тестовых испытаний и с помощью ежемесячных отчетов, которые он составляет по результатам работы подопечного в течение месяца. Отчет должен содержать перечень и описание задач, поставленных сотруднику за месяц, степень и качество их выполнения к моменту составления отчета и общую оценку работы подопечного и его способностей.
При этом новый сотрудник обязан выполнять все оговоренные правила взаимодействия, регламенты общения, существующие инструкции. Если по окончании установленного максимального срока сотрудник не выходит на уровень минимального набора компетенций по своему направлению, он либо переводится в другую категорию, либо не принимается на постоянную работу в компанию.
Ключевые показатели эффективности при внедрении САН могут быть определены исходя из основных целей данной схемы, состоящих в повышении уровня подготовки сотрудников, сокращения сроков адаптации и выхода на требуемый уровень квалификации новых работников, повышения эффективности персонала.
Для примера, приведенного в начале статьи (сложный продукт с циклами продаж и подготовки сотрудников от трех до шести месяцев) успех проекта может определяться следующими параметрами:
-
Повышение уровня подготовки сотрудников. Выход на максимальный уровень компетенций в соответствии с прайсом компетенций не позже чем через три месяца с начала испытательного срока.
-
Сокращение сроков выхода на требуемый уровень компетенций новых сотрудников. Выход через один месяц после принятия на работу на уровень компетенций не ниже минимального в соответствии с прайсом.
-
Повышение эффективности работы персонала. Выход нового сотрудника на первые продажи через два месяца.
Таким образом, внедрение САН обеспечивает существенное повышение эффективности нового персонала и сокращение затрат компании.
_______________
* В примере подразумевается, что сотрудник сам ведет поиск покупателей, а не работает с предоставленной ему базой потенциальных клиентов.
Маргарита Фузеева
По материалам «PC Week»
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама