Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить

Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времен. И все равно, практически каждый руководитель периодически встает перед выбором — к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия.

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолетного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублем или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника». Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания.

Я не буду приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Основная, на мой взгляд, цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами — если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьезной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, — «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия!

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определенной степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует еще один принцип наказания — неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Еще хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнает во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причиненного ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчиненного, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчиненного понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своем проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчиненного чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так — отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определенные действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Итак, каким образом лучше наказать подчиненного? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Я сознательно не привожу здесь конкретные схемы и формулировки. Почему? Просто потому, что хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил свое поведение в будущем? Я думаю, что вы найдете нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и свое сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа Руководителя (я не просто так написал это слово с большой буквы) — это не самая легкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Итак, в качестве резюме по этому блоку:

Наказание должно исходить из будущего.
Наказывается не человек, а его проступок.
Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.
Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
Наказание должно быть личным.
Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.
Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.
Наказание — это творческий процесс.
Наказывайте с любовью.

Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдем к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос — это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба медом не казалась», что используется довольно часто в организации, которой я в свое время посвятил свои молодые годы, о чем, впрочем, совершенно не жалею), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида — материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнеры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример могу привести одну известную фирму, недавно отметившую свое десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешенные и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причем за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нем участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причем не по профессиональному назначению. То есть если вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Петров, вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» — вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Мы постепенно перешли к нематериальным формам поощрения. Давайте в дальнейшем, чтобы четко понимать, о чем мы говорим, будем называть их комплиментами. А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент — это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнера. На мой взгляд, это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст. С чем это связано? Знаете, когда я в свое время изучил теорию комплиментов, мне пришлось начинать ее использовать довольно осторожно, так как я понял, что комплименты, которые я делаю на основе этой теории, получаются тяжеловесными и неживыми. Типа той сороконожки, которая начала задумываться о том, с какой ноги ей ходить. Но потом это прошло, и я с успехом начал применять полученные знания. Практика и еще раз практика. Итак, вернемся к теме.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:

внешность,
способности (интеллект),
эмоциональную сферу,
волевую сферу,
профессиональную сферу,
личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов — по форме:

сравнение,
оценка,
антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,
косвенный комплимент,
завуалированный комплимент,
инверсия (превращения недостатка в достоинство),
парадокс,
встроенный комплимент,
сложный комплимент, который включает несколько видов.

Я сознательно не привожу здесь примеров, чтобы вы не зацикливались на каких-то штампах, а максимально проявляли творчество. Да-да, и здесь тоже, не обессудьте. Когда вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент.

Еще один очень важный момент в технике применения поощрений — это психологический тип человека, которого поощряешь. Я в своей практике пользуюсь обобщенными соционическими типами: «мотор», «контролер», «анализатор», «поддержка». У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В рамках данной статьи я не буду подробно описывать эти типы. Пока поговорим о том, что является ценностями для каждого типа личности.

Начнем с «моторов». Это мой любимый тип (видимо потому, что я и сам «мотор»). В чистом виде встречается довольно редко, всегда заметен, довольно шумный, очень креативный. Тип исключительно экстравертный. Основной недостаток — может с успехом заниматься только тем, что ему интересно. Если неинтересно, то в лучшем случае делает формально, или не делает вообще (под любыми предлогами). Большие проблемы с работой в команде и с делегированием полномочий. А если уж «мотор» вдруг начинает тормозить, что, слава богу, бывает нечасто и ненадолго, то сильнее «тормоза» не найти. Это в основном политики, консультанты, психологи, артисты, продавцы, журналисты. Очень много моторов среди тренеров. Итак, «моторы».

Что боятся? Потерять общественное признание.
Выгоды, которые могут его привлечь: Престиж, признание, гибкость, комфорт и удобство.
Нуждаются в лидерстве, которое: Вдохновит их на большие и лучшие результаты.
Ценят: Силы, они выбирают легкие пути.
Он хочет: Общественного признания, свободу самовыражения, равенства в отношениях, свободы действий и возможностью не заниматься мелочами. Не тратить силы, чтобы другой воплотил его идею.

Следующий тип — «контролер». Кстати довольно часто «моторы» завидуют «контролерам», их способностям достигать целей, все распланировать, холодному уму, практичности. «Контролеров» же, а впрочем, и всех остальных, «моторы» обычно раздражают своей непредсказуемостью, характерным «моторизмом» и тем, что легко и играючи решают, казалось бы, неразрешимые проблемы (если им это интересно). «Контролеры» всегда направлены на результат. Это в основном мастера, менеджеры, руководители, координаторы, военачальники. Основной недостаток — неумение строить отношения, отчего часто сами очень страдают, резкость, порой переходящая в грубость, недоверие к другим, нетерпеливость. Что является ценностями для контролеров?

Чего боятся? Что его обойдут.
Выгоды, которые могут его привлечь: Сберечь время, признание, престиж, заработать деньги, улучшение здоровья.
Нуждаются в лидерстве, которое: Даст им свободу делать все по-своему.
Ценят: Время, всегда находишь их занятыми и эффективными.
Он хочет: Власти и авторитета, престижа и борьбы с обстоятельствами, широкого размаха деятельности, прямых ответов, свободы от постороннего контроля. Новых и разнообразных видов деятельности.

«Анализаторы» — тип прямо противоположный «моторам». Основное достоинство — высокое качество всего, чем они занимаются. Основной недостаток — очень трудно получить от них готовый продукт. Часто сомневаются в качестве и постоянно улучшают. Это, в основном, бухгалтеры, банкиры, ученые, изобретатели, предприниматели, путешественники. Рассмотрим точки воздействия на анализаторов.

Чего боятся? Критики.
Выгоды, которые могут его привлечь: Сэкономить деньги, получить удовлетворение от хорошо (по его мнению) сделанной работы.
Нуждаются в лидерстве, которое: Обозначит структуру и рамки или наметит путь, по которому нужно идти.
Ценят: «Фасад», не терпят выглядеть плохо или что-то плохо делать.
Они хотят: Гарантий надежности, соблюдения правил, ощущения безопасности, ободрения, устоявшегося течения жизни не нарушаемого резкими переменами, внимания к себе.

Последний тип — «поддержка». Чем-то похожи на «моторов» в умении создавать отношения с людьми. Эксперты в организации сотрудничества. Часто забывают о себе. Пристрастны, сентиментальны, злопамятны. Склонны к фанатизму. Упаси господь задеть их ценности. Ориентированы на справедливость и теплые человеческие отношения. Встречается среди историков, поэтов, психологов, медиков, юристов, учителей, секретарей. Тип исключительно интровертный. Очень хорошо работает связка «контролер»-«поддержка». Посмотрим на особенности поддержки.

Чего боится? Потерять чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, ошибиться.
Выгоды, которые могут его привлечь: Признание, комфорт, возможность проявлять заботу.
Нуждаются в лидерстве, которое: Даст детали, конкретные планы и виды деятельности.
Ценит: Взаимоотношения, дружба многое для них значит.
Он хочет: Ощущения безопасности, сохранить существующее положение и ничего не менять, чтобы работа оставалась вне семейной жизни, искреннего одобрения, налаженного хода жизни, возможности участвовать в жизни сотрудников, помогать им в решении проблем.

Таким образом, мы обозначили возможные кнопки и рычаги воздействия на сотрудников. При воздействии (неважно — наказании или поощрении) мы очень часто ориентируемся на себя. А что бы мне хотелось получить в качестве поощрения, или что явилось бы для меня наказанием? Как писал Дэйл Карнеги — вы можете любить клубнику со сливками, но чтобы поймать рыбу — вы насаживаете на крючок червяка. Я надеюсь, что материал, приведенный в этой статье, поможет вам в управлении своими сотрудниками, или хотя бы даст информацию к размышлению.

И я хотел бы резюмировать, что только разумное сочетание наказаний и поощрений дает возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказания) и двигаться вперед и развиваться (поощрения).

Юрий Степанов
По материалам «HR-Journal»