Спросите любого руководителя об операционном уровне бизнеса, и он начнет рассказывать о процессах принятия решений. Однако операционный уровень — далеко не главное, когда дело доходит до реального бизнеса: на первое место выходит человеческий фактор. В принятии решений на операционном уровне менеджерам помогают различные информационные системы, результаты маркетинговых исследований и проверенные методы финансового анализа. Но когда дело касается людей, многие вынуждены руководствоваться такими спорными инструментами, как интуиция или «принятый стиль управления». А поскольку даже один человек — структура намного более сложная в управлении, нежели суперсовременная фабрика, эти методы далеко не всегда оказываются эффективными.

Тайные корпоративные сообщества

Определенный ответ на извечный вопрос руководителей — «как заставить людей делать то, что от них требуется» — может дать изучение так называемых «социальных сетей» — неформальных групп, которые образуются на рабочем месте (как и в любом другом социуме) благодаря общим интересам или постоянным контактам их членов. О существовании социальных сетей в организациях знают все, но обычно они не фиксируются в штатных расписаниях и кадровых отчетах. Правда, с недавнего времени ситуация начала меняться — когда руководители крупнейших компаний осознали ценность социальных сетей для работы всей организации в целом. Теперь, стоит вам зайти в одну из таких компаний, как Whirlpool, Sanofi-Aventis, Chevron, Caterpillar или Halliburton, вы непременно услышите рассказанную с гордостью историю о постановке социальных сетей на службу бизнесу.

Возьмем, к примеру, Halliburton. Компания, чья капитализация в этом году достигла $21 млрд., являет собой прекрасный образец для подражания, не так ли? Обороты Halliburton растут — и это несмотря на то, что она стала участницей грандиозного скандала, связанного с военными контрактами иракской кампании. Наиболее известное на рынке подразделение холдинга — Energy Services Group — крупнейший поставщик оборудования для нефтяной промышленности и энергетики. Стремясь увязать воедино операции, связанные с обслуживанием нефтяной отрасли, в 2002 году компания запустила проект по строительству внутренней инфраструктуры, который вылился в признание на официальном корпоративном уровне девятнадцати социальных сетей. Результатом создания внутренней инфраструктуры стало увеличение годовой выручки компании на $10 млн.

Другой пример — Whirlpool. В 2000 году компания запустила похожий проект, целью которого было стимулирование инноваций со стороны сотрудников. Для начала 400 сотрудников Whirlpool прошли интенсивный курс по «инноватике», овладев основами брэйнсторминга и познакомившись с процедурами превращения идей в продукты. Затем прошедшие обучение сотрудники сформировали внутри компании социальные сети, ненавязчиво и как бы между делом обучив своих коллег тонкостям инновационного процесса. Благодаря этому проекту Whirlpool из неповоротливого гиганта, выпускающего по 1–2 новых продукта в год, превратился в инновационную гибкую компанию, способную ежегодно выводить на рынок не менее десятка новых продуктов. Кстати, одна из самых успешных продуктовых линеек Whirlpool — «Гладиатор», включающая в себя бытовую технику, электроинструменты и системы хранения для гаражей, — появилась именно благодаря работе социальных сетей.

Chevron. Незаметная невооруженным глазом работа 100 социальных сетей компании позволяет нефтяному гиганту экономить до $30 млн. за счет того, что состоящие в одной сети сотрудники делятся информацией о неисправностях со скоростью, в несколько раз превосходящей среднюю скорость распространения информации по компании.

Caterpillar Inc. Официально признала около 2700 неформальных групп, в которые вошли не только сотрудники компании, но и ее дилеры, клиенты и поставщики. По оценкам Caterpillar, окупаемость инвестиций в проект по построению внутренней инфраструктуры на базе социальных сетей составила 700%. Несмотря на многочисленные факты, подтверждающие эффективность использования социальных сетей «на службе» у большого бизнеса, пока мало кто из руководителей чувствует в себе готовность обратиться к этому инструменту управления. Причин тут несколько. Одна из них заключается в ложном представлении о том, что неформальные группы вообще и социальные сети в частности — суть самоорганизующиеся структуры и потому не поддаются внешнему управлению. Однако практика показывает, что это не так. И хотя традиционные методы менеджмента с помощью «кнута и пряника» неприменимы к неформальным группам, управлять ими можно и нужно. Примерно так, как вы управляете логистическими процессами или инвестициями.

Ориентация на местности

Для начала нужно понять, по какому принципу объединены члены неформальной группы. Более всего для этого подойдет метод социоанализа, разработанный еще в 1930 году Якобом Моренто. «Метод Моренто» возник в результате исследования динамики развития человеческих отношений и их проявлений (дружбы, неприятия, всеобщего признания и т. д.). В основе метода — построение «социограмм», или карт взаимодействия между членами социальной группы. Социограммы позволяют определить плотность взаимосвязей — количество реальных контактов между членами всего коллектива относительно теоретического максимума контактов — и индекс индивидуальной взаимосвязанности (количество контактов, которые каждый индивид поддерживает с другими членами коллектива). Обладая этими данными, легко проанализировать уровень сплоченности группы (вычисляется путем анализа кратчайшего пути, по которому информация может пройти от одного члена группы до другого). Все эти расчеты позволят вам выявить ключевые фигуры группы — тех людей, которые в силу собственной коммуникабельности или иных качеств оказались связующим звеном для наибольшего количества членов социальной сети.

В Halliburton такие карты взаимодействия были составлены в 2002 году. Они позволили увидеть взаимосвязи между сотрудниками производственных подразделений и сервисных департаментов. Оказалось, что где бы ни находилось производство — в Канаде, Анголе или Бразилии — больше всего контактов осуществлялось с тремя менеджерами из штабквартиры в Хьюстоне, которые, как считали сотрудники региональных подразделений, давали самые ценные советы. Социограммы также позволили увидеть уровень взаимосвязанности региональных подразделений. Например, оказалось, что наиболее тесный контакт существует между сотрудниками США и Великобритании. Дальнейшее исследование показало, что те американские и английские сотрудники, которых переводили на работу в другие регионы, продолжали поддерживать старые контакты даже активнее, чем новые.

Вооружившись полученными знаниями, Halliburton смело применила их на практике. Например, лучшим по показателям эффективности считалось подразделение, работающее в районе Мексиканского залива. Остальные шесть региональных подразделений сильно ему уступали. Изучив социограммы, руководство перевело из региона-лидера ряд сотрудников с сильными локальными социальными связями в другие регионы, а те, кто обладал сильными социальными связями в других регионах, были отправлены «на практику» в район Мексиканского залива. Год спустя Halliburton провела оценку сделанных перестановок. Социограммы показали, что возросло количество глобальных контактов между сотрудниками всех региональных подразделений. Более того: измерив степень разобщенности внутри групп (равна максимальному количеству контактов, которые оказываются задействованы для того, чтобы один член группы получил интересующую его информацию от другого члена группы), менеджеры Halliburton пришли к выводу, что она уменьшилась на 25% — т. е. скорость получения нужной информации каждым конкретным сотрудником значительно возросла. Стоит ли говорить о том, что благодаря перестановкам в районе Мексиканского залива выручка других региональных подразделений выросла на 22%, количество рекламаций снизилось на 66%, а лояльность клиентов подскочила на 24%.

Сетевые возможности

Перевод сотрудников из одного регионального подразделении в другое, к сожалению, доступен не всем компаниям — это и накладно, и восторга у многих переводимых сотрудников не вызывает. Однако составление карт социальных сетей, существующих в организации, позволяет использовать и другие методы управления человеческими ресурсами. Как показывает практика некоторых компаний, довольно эффективно составление баз данных по сотрудникам, состоящих в одной социальной сети и объединенных общими интересами. Наряду с должностью и сферой ответственности каждого сотрудника на внутреннем сайте имеет смысл указывать его область интересов и экспертизы (например, «специалист по Китаю», «интересуется ядерными разработками»). Это поможет другим сотрудникам быстро выйти на специалиста по интересующим их вопросам.

Вы удивитесь, насколько эффективными могут быть такие «ярлычки» во внутренней базе данных. По природе многие из нас не склонны к открытой коммуникации и далеко не каждый человек охотно обратится за помощью даже к коллеге, с которым работает в одной компании. «А не буду ли я выглядеть идиотом в его глазах?» — думает про себя каждый второй, собираясь обратиться за советом к коллеге, про которого говорят, что он — эксперт. Когда человек видит официальную информацию на внутреннем сайте, ему психологически проще позвонить: «Здравствуйте, я сотрудник отдела маркетинга. Вот тут на нашем сайте написано, что вы разбираетесь в тропических жуках. Не посоветуете ли мне…».

Развивать коммуникации внутри компании помогают и тим-билдинговые сессии. Ими сейчас увлекаются многие компании, но, к сожалению, большинство таких тим-билдингов превращается в обычную пьянку, когда сотрудники разбиваются по группкам и тихо напиваются по своим углам. Этого можно избежать, если с умом использовать карты социальных сетей. Для этого нужно отбирать в одну тим-билдинговую сессию тех людей, которые имеют минимум один общий контакт или состоят в одной неформальной группе. Общие интересы и наличие общих знакомых позволят сотрудникам быстрее завязать разговор и найти новые темы для обсуждения. Совсем недавно одна крупная компания-производитель потребительских товаров провела тим-билдинговую сессию среди сотрудников отделов исследований рынков из всех региональных подразделений. Каждому участнику был выдан бейдж с вшитым RFID-чипом, на который была записана информации о сотруднике: его социальный статус, позиция в компании, сфера интересов, хобби, личные данные. Когда обладатели сходных интересов оказывались в непосредственной близости друг от друга, на бейджах загоралась лампочка, словно говоря: «Твой единомышленник рядом». Если люди следовали совету лампочки и вступали в коммуникацию, компьютер автоматически заносил данные об установлении нового контакта в карту социальных сетей. По итогам этой встречи хилая социальная сеть (вспомните: участниками тим-билдинга были люди, занимающиеся исследованиями рынка — в большинстве своем замкнутые, нелюдимые, но ужасно умные) превратилась в отлично выстроенную прочную сеть контактов, которые сотрудники «увезли» с собой в регионы и начали активно использовать на практике в дальнейшем.

Почти что шахматы

Еще один метод управления социальными сетями — воздействие на ключевые фигуры: людей, которые выступают связующими звеньями для нескольких подсетей или обладают высоким личным авторитетом в своей неформальной группе. Консультируя одну компанию, мы провели эксперимент: построив карты социальных сетей и выявив ключевые фигуры каждой — пять человек — мы провели для них тренинг, на котором рассказали о нашей методологии, об их роли в организации и о том, какую пользу они могут принести компании. Затем мы попросили каждого из них установить контакт с двумя самыми удаленными «звеньями» социальных цепочек, центрами которых они являлись. За счет этой простой операции нам удалось повысить интенсивность контактов корпоративной социальной сети на 22%!

С другой стороны, неправильный подход к ключевым фигурам социальных сетей может пагубно отразиться на деятельности целых отделов. Проводя «социальный аудит» в одной крупной финансовой компании, мы обнаружили, что неформальным лидером и ключевой фигурой одной из групп была женщина, занимающая невысокую позицию — благодаря своей коммуникабельности и налаженным контактам с другими отделами она могла помочь коллегам в решении практически любой проблемы. Благодаря ей сотрудники получали доступ к нужной информации значительно быстрее, чем если бы пытались искать ее самостоятельно. Эту женщину нужно было активно поощрять за умение связывать специалистов между собой. Когда мы ознакомили со своими выводами директора по HR, она схватилась за голову: оказалось, что компания не оценила талантов сотрудницы — неформального лидера, и женщина подала заявление об увольнении. К счастью, ее уход удалось предотвратить, а HR-отдел извлек из этой истории хороший урок.

И напоследок

Хирург, делающий операцию, полагается на профессиональное образование, многолетний опыт, современные технологии и многочисленные системы, фиксирующие состояние пациента в режиме реального времени. Легли бы вы на операционный стол, если бы узнали, что хирург собирается отпилить вам ногу электропилой без наркоза только потому, что этот «способ лечения» ему подсказывает интуиция? Почему-то, когда дело доходит до управления человеческими ресурсами, многие руководители, не раздумывая, ведут себя как хирург с электропилой, а потом удивляются, почему их сотрудники не делают то, что от них требуется. «Мы начали вплотную работать с социальными сетями около четырех лет назад, — делится опытом Гильермо Веласкес, старший консультант группы оптимизации эффективности персонала из Halliburton. — За это время мы добились впечатляющих успехов. Понимаете, это кумулятивный эффект — чем больше корпорация использует социальные сети, тем выше отдача. Людей даже не надо заставлять участвовать в проекте. Если вы что-то знаете лучше других, вам же будет приятно, если к вам обратится за советом коллега из Бразилии, которому о вас рассказал коллега из Эмиратов? Признание коллег выступает лучшей наградой для «экспертов», а награда для тех, кто обращается за помощью — скорейшее разрешение их проблем. Когда контакты укрепляются, становятся более личными, люди начинают обмениваться опытом все активнее, вовлекая в сферу своих контактов и других сотрудников. Только начав использовать социальные сети, мы по-настоящему поняли, что такое управлении знаниями. Мы научились воздействовать на каждого сотрудника не напрямую, а через членов его сети — и это оказалось намного более эффективно, чем устаревшие методы кнута и пряника».

Роб Кросс (Rob Cross), Тим Ласетер (Tim Laseter)
По материалам «Кейс»