Майк Мюррей, незадачливый HR-менеджер из Microsoft, наделал в свое время много ляпов, но, пожалуй, самой запоминающейся была одна из его ранних идей: премия «За поставку». Идея Майка заключалась в следующем: если разрабатываемый вами продукт переходил на стадию промышленного производства и начинал наконец-то поставляться дилерам или конечным пользователям, вы удостаивались «высшей чести» — получить пластиковый «памятник» прямоугольной формы размером с хороший энциклопедический словарь. Предполагалось, что каким-то загадочным образом обещание пластикового памятника простимулирует сотрудника компании на работу. Смысл послания Майка был таков: «Не выполнил свою работу — не получишь памятника!». Остается только удивляться, как же бедненькому «Майкрософту» удавалось осуществлять поставки своих продуктов до того, как «гениальный» Майк Мюррей пожаловал в компанию!

Начало внутрикорпоративной кампании «Памятник за поставку» сопровождалось положенной в подобных ситуациях шумихой. Сначала топы устроили специально по этому случаю пышную корпоративную пьянку, на которой и объявили о запуске кампании. Еще за неделю до этого предусмотрительные ребята из HR-службы увешали все коридоры огромными постерами, на которых был изображен сияющий улыбкой Билл Гейтс. Под ликом вождя красовалась надпись: «Почему же он улыбается?»… Что касается меня, то я так и не знаю точно, чему же улыбался наш дорогой Билл. Очевидно, имелось в виду, что он улыбается от счастья, зная, что наконец-то компания придумала способ стимуляции поставок. К вящему удивлению HR-ов, довольно быстро стало понятно, что сотрудники, мягко говоря, не оценили их чудесную идею. Ребята из Microsoft чувствовали себя уязвленными, видя, что с ними обращаются, как с детьми. Команда разработчиков Excel даже промаршировала перед собравшимися с плакатом: «Почему же они зевают?», пародируя постеры с Билом Гейтсом. Кампания «Памятник за поставку» вызвала неподдельную ненависть сотрудников — в культовых «Рабах Майкрософта» Дугласа Коупленда есть эпизод, где программисты пытаются покончить с одним из злосчастных памятников с помощью паяльной лампы.

На самом деле практика обращаться со своими сотрудниками как с сидящими на горшке малолетками характерна не только для Microsoft. Почти во всех компаниях сегодня есть та или иная программа стимулирования. При этом большинство сотрудников считают ее оскорбительной для своего человеческого достоинства. В двух компаниях, где мне довелось работать, самыми стрессовыми были недели, когда руководители начинали заполнять анкеты для системы оценки персонала. У нас такая оценка проводилась каждые полгода.

Я подозреваю, что HR-ры из Juno и Microsoft сдули методологию оценки персонала из одной и той же идиотской книжки по менеджменту, потому что как иначе объяснить тот факт, что в обеих компаниях программы оценки эффективности работали совершенно одинаково. Сначала тебя заставляют написать «анонимный» отчет и дать оценку работе непосредственного начальника (как будто кто-то в здравом уме и твердой памяти может предположить, что в таком отчете можно написать правду!). Потом ты заполняешь «необязательные» анкеты по самооценке, которые (как тебе обещают) твой начальник будет учитывать, выставляя тебе конечный балл за эффективность. В итоге ты получаешь на руки бумажку, в которой значатся твои оценки по таким туманным показателям, как «хорошо работает в коллективе». Оценки ставятся по пятибалльной шкале, причем заранее известно, что твоя оценка не может быть больше 3–4. Потом твой начальник на основании этих бумажек пишет рекомендацию по выплате бонусов, которые, как все знают, никто никогда не заплатит. Меня всегда поражало, что создатели этой «гениальной» системы никогда не учитывали тот очевидный факт, что все люди разные, что обладают они разными талантами и способностями, но ВСЕ эти таланты и способности необходимы для эффективной командной работы.

Множество моих друзей, которые обладают талантами не столь явными, как умение работать в 15 раз быстрее, чем это требуется по корпоративным нормам, всегда ужасно расстраивались, получая на руки отчеты с их оценками эффективности. Это было для них жутким стрессом. Например, один мой знакомый обладал редким талантом «зажигать» народ и убеждать их напрячься в последнем рывке, когда сроки действительно поджимали. Он был тем самым «клеем», который склеивал всю команду. Если бы не он, мы бы не работали так слаженно и не успевали бы сдавать проект — пусть даже «на флажке». И что вы думаете? Этот мой знакомый всегда получал самые низкие оценки за эффективность — только потому, что начальник не видел его реального вклада в работу команды. Другой мой знакомый был настоящим профессионалом. Он знал много такого, о чем мы никогда не слышали. Он не боялся пробовать что-то новое и потому обладал уникальным опытом. Он смотрел на вещи со стратегической точки зрения и всегда объяснял нам, как и что лучше сделать, чтобы программа получилась лучше, проще, эффективнее. Но с формальной точки зрения — т. е. если оценивать человека по количеству написанных им программных кодов — мой товарищ был не так уж и хорош, потому что, помогая нам, он писал их меньше других. И конечно, начальник, которому не хватало ума оценить парня, постоянно ставил ему «двойки» за эффективность.

Негативные оценки за эффективность стали стрессовым фактором для моих товарищей. На самом деле, даже хорошая оценка за эффективность — но не настолько хорошая, как хотелось бы самому оцениваемому — может стать стрессовым фактором и отрицательно сказаться на работе. Таким образом, при ближайшем рассмотрении оказывается, что оценка эффективности оказывает очень странное «стимулирующее» воздействие на сотрудников: негативные оценки ухудшают работу, при этом позитивные оценки вообще не оказывают воздействия на продуктивность сотрудника. Кто обычно получает высокие оценки за эффективность? Люди, которые и так работают хорошо! Зачем же стараться привязать в их сознании отличную работу к высоким оценкам? Если бы они были собаками Павлова, напрягающимися за кусок печенья, тогда это было бы, наверное, оправданно. Но они же, черт возьми, профессионалы, которых вообще-то заботит качество сделанной работы!

Вот тут-то собака и зарыта. Большинство из нас уверены, что они делают свою работу хорошо (даже если это не так). Это особенность нашей психологии, очевидно, призванная помочь нам примириться с невыносимостью бытия. И если кто-то думает, что он делает свою работу хорошо, а результаты оценки эффективности хотя бы чуть-чуть не соответствуют его ожиданиям, он будет глубоко разочарован во всей системе оценки, поставит под сомнение ее справедливость и перестанет верить работодателю.

В компаниях, где практикуется «объективная» система оценки эффективности работы персонала, раз в полгода неминуемо наступает период депрессии и завистливых склок, нередко сопровождаемых увольнением пары-тройки золотых ребят. Те, кто получили низкие оценки, всегда завидуют тем, кто получил высокие. Те, кто получил неплохие оценки, считают, что их могли бы оценить и повыше. И вот — пожалуйста — процесс, который ДеМарко и Листер* называют «командоубийством», идет полным ходом.

Альфи Кон (Alfie Kohn) в уже ставшей классической статье в журнале Harvard Business Review (сентябрь-октябрь 1993) пишет: «…по крайней мере два десятка исследований за последние тридцать лет определенно показывают, что люди, ожидающие получить награду за выполнение задания или за успешную работу, просто не работают так же хорошо, как те, кто не ожидает какого-либо поощрения».

Он приходит к выводу, что «премии просто неэффективны на рабочем месте». ДеМарко и Листер идут дальше и недвусмысленно отмечают, что любой вид соревнований на рабочем месте, любая схема кнута и пряника и даже старый трюк «поимки людей с поличным за деланием чего-то полезного с последующим награждением» — все они приносят больше вреда, чем пользы. Любая раздача пряников (например, церемониальное вручение мемориальных досок победителям соцсоревнования) подразумевает, что они работали только для того, чтобы получить пластиковый памятник; т. е. что они не обладают достаточной самостоятельностью, чтобы работать не за пряник. А это унизительно и обидно.

В большинстве случаев у менеджеров нет выбора, и они вынуждены участвовать в существующих процедурах оценки эффективности. Если вы находитесь в такой ситуации, единственный способ избежать «командоубийства» — это проставить всем максимальные оценки. Если же у вас есть выбор, то я рекомендую избегать всяческих оценок, премий и призов в номинации «Ударник месяца».
_____________
*Том ДеМарко и Тимоти Листер — авторы нашумевшей книги «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» (Н-Йорк, 1987 год). Книга выдержала несколько переизданий и до сих пор считается «прорывной» среди менеджеров по управлению персоналом.

Джоэл Спольски (Joel Spolsky)
По материалам «Кейс»