Решение об оптимизации персонала принимают топ-менеджеры, а вот работать с сильно поредевшими отделами приходится линейным руководителям и эйчарам. На их плечи ложится обязанность вернуть сокращенной команде боевой дух и рабочий настрой. Эксперты дают пять советов, как справиться с этой задачей.

1. Денег не просите

Раз в вашем отделе сократили штат, значит, руководство не пойдет на прибавку зарплаты оставшимся, поэтому на первых порах даже не пытайтесь заговаривать на эту тему. Ваша задача как толкового управленца среднего звена — решить проблему, не задействуя при этом дополнительных ресурсов компании. В противном случае сократят как раз вас: зачем фирме человек, который не может справиться со своими же людьми без дополнительного финансирования?

2. Проведите общее собрание

Пригласите всех «выживших» на небольшое собрание, постарайтесь предельно откровенно, настолько, насколько вам позволяют полномочия, объяснить причины сокращений. Если в вашем подчинении находятся всего несколько человек и вы знаете, что отношения между ними хорошие, то прямо скажите, почему в компании остались именно они. Если же вы руководите крупным департаментом и у вас в подчинении больше 10 сотрудников, просто дайте общую оценку их прошлой работе, скажите, что именно поэтому с ними не расстались и расставаться не хотите. На этом собрании вы должны объяснить причины перемен, дать понять, что будет происходить в отделе дальше, обнадежить и подбодрить аргументированной похвалой — если не каждого конкретно, то хотя бы всех скопом.

Если сокращения прошли и точно известно, что дальнейших увольнений не будет, следует об этом постоянно напоминать сотрудникам. Если же в ближайшее время планируется провести дополнительное сокращение, то надо об этом честно предупредить. При этом персонал не должен чувствовать себя загнанным в угол. Необходимо установить четкие критерии качества работы, при достижении которых сотрудник будет сохранен в организации. Не знаю такой компании, из которой выгоняли бы лучших сотрудников в кризис. Если компанию не планируют закрыть совсем, то всегда стараются сохранить костяк лучших профессионалов. Как попасть в их число, должен объяснить руководитель.

Когда подчиненные относятся к вам с уважением, стоит дать им возможность задать вам несколько вопросов. Отвечайте настолько детально, насколько это возможно. В конце собрания скажите всем, что вы всегда готовы ответить на вопросы, которые будут волновать сотрудников. В том числе и о судьбе компании и вашего подразделения. Уточните, что будете говорить только о том, в чем уверены на 100%.

3. Вызовите доверие

Когда коллектив терпит численные потери, руководитель обязан перераспределить работу между оставшимися. Важно помнить, что увольнения наносят удар по базовым потребностям персонала в безопасности и надежности. Ждать креативных решений от работника в стрессовой ситуации в 99% случаев не приходится. Поэтому на первый план выходят человеческие качества руководителя: порядочность, честность, терпимость и открытость. Задачи требуется ставить гораздо более тщательно, подробно описывая желаемый результат, терпеливо выясняя, все ли сотрудникам понятно, хватает ли им временных, материальных ресурсов, а также компетенции для выполнения поставленной задачи.

Вы должны добиться того, чтобы ваши подчиненные доверяли вам, чтобы были спокойны: если грянут новые увольнения, они узнают об этом первыми, но никак не последними. Во-первых, на это будет работать проведенная с ними встреча, во-вторых, возможность поговорить с вами о происходящем в конторе в постоянном режиме.

4. Разработайте систему премий

Попросить у шефа денег вы не можете, но своих сотрудников надо как-то вознаграждать за труды. Демонстрировать им, что вы можете оценить их старания по достоинству даже в кризис. Для этого можно использовать систему нематериальных поощрений. Например, в течение недели или месяца вы внимательно следите за работой каждого сотрудника отдела и оцениваете ее по заранее разработанной шкале: например, учитывая объем проделанной работы и ее качество, число заключенных сделок, составленных договоров, успешных переговоров с клиентами, количество опозданий, недоделок и халтуры. По итогам выбранного временного периода вы премируете лидера этой импровизированной гонки дополнительным выходным или выходными. Объявить о новой системе можно либо при награждении первого победителя, либо сразу после того, как вы решитесь перейти к такой практике.

5. Разберитесь с нытиками

Часто при сокращениях в коллективе находится один или несколько сотрудников, которые начинают сеять панику и постоянно твердить, что все кончено, компания тонет и скоро выгонят и тех, кто остался. До тех пор, пока вы не заставите замолчать эти «вражеские» голоса, вы не сможете вернуть работу отдела на прежний уровень. Чтобы сделать это, не надо сразу же расставаться с недовольными и ноющими подчиненными. Не стоит также устраивать публичных разносов и стыдить давших слабину людей при всех.

Лучше решите для себя, насколько вы профессионально заинтересованы в этих людях. Если понимаете, что они толковые специалисты и их нельзя терять, поручите именно им наиболее сложные и ответственные проекты. Это мобилизует людей: им просто некогда будет ныть и сетовать на судьбу. Кроме того, вы по ходу работ можете дать им понять, что от реализации этих задач будет зависеть будущее компании. Оно находится в руках самих сотрудников. Разумные люди воспримут эти аргументы, а неразумные дадут повод себя уволить, провалив важнейшее задание начальника. Понятно, что лучше всего подстраховаться и вести параллельную работу над теми проектами, которые вы поручили страдальцам.

Дарья Вахрушева
По материалам «Труд»