Часто слышу про компании, в которых царят армейские порядки. Время обеда в них строго регламентировано, перекуры четко по графику, а «разговорчики в строю» между сотрудниками пресекаются на корню. Все тихо сидят в своих кабинетах и порой понятия не имеют, какие обязанности выполняют коллеги из соседнего отдела. Руководители в таких компаниях специально провоцируют закрытость. А зачем им быть открытыми в компании, которая управляется авторитарно и где сотрудники не принимают никаких решений и не участвуют в обсуждениях? Эффективность такой модели управления очень ограниченна.

По сути рабочий коллектив отличается от толпы лишь тем, что у его членов есть общая цель. Чем подробнее и чаще руководитель будет говорить об этой цели сотрудникам, тем осознаннее станут их действия. А как следствие — больше инициативы, вовлеченности в принятие решений, творческой атмосферы в коллективе. Считаю, что руководитель должен быть максимально откровенным с подчиненными практически в любых вопросах. Степень открытости босса во многом определяет успех коллектива в достижении цели. И ведь он абсолютно ничем не рискует, предоставляя информацию. Исключение, пожалуй, составляют лишь две области: безопасность и финансы. Однако это вовсе не означает, что надо наложить вето на их обсуждение. Просто информацию надо дозировать. Например, конкретные цифры рекламного бюджета или прибыли бизнес-единицы можно озвучить открыто, а вот сведения о зарплатах лучше не разглашать.

Если у компании дела идут плохо, руководству не следует избегать разговоров с сотрудниками на эту тему. Шила в мешке не утаишь, негативная информация все равно просочится. И в итоге в коллективе зародятся тревога, домыслы, демотивация и, наконец, сотрудники начнут подыскивать новую работу. Лучше набраться смелости и как можно раньше сообщить печальные новости. Вопрос лишь в том, как.

Категорически противопоказан вариант, когда босс констатирует факт, но не предлагает решений. В условиях неопределенности и кризиса людям обязательно надо давать четкие ориентиры, соломинку, за которую они могли бы ухватиться. Руководитель ни в коем случае не должен показывать свои сомнения в успехе задуманных шагов по выходу из кризиса. Врать нельзя, нужно понять, какие ресурсы необходимы для преодоления, и рассказать об этом. Только в таком случае трудности по-настоящему сплотят коллектив.

Обязательно надо регулярно сообщать подчиненным промежуточные результаты любых затеваемых проектов. Очень помогает снять внутренние барьеры тактика маленьких достижений. Пусть это будет небольшой успех, главное — не оставить его незамеченным, а использовать как информповод для общения. Например, мы недавно обновили сайт. То, что мы добавили новый функционал и изменили дизайн, никак не повлияло на финансовые показатели. Потребуются месяцы, чтобы люди оценили новшество рублем. Но это важная для нас веха: сотрудники от намеченного пятимесячного срока исполнения работ отклонились всего на неделю, да еще и бюджет не перерасходовали. Всю неделю об этом говорили, хвалили и премировали.

Чтобы сотрудники знали героев в лицо и не путали бухгалтера Марью Ивановну с маркетологом Петром Ильичом, мы проводим ежемесячные собрания всего персонала центрального офиса, на которых каждое подразделение рассказывает о своих достижениях за месяц и планах на следующий. Каждому руководителю подразделения предоставляется 15 минут. Всего собрание длится два часа. Кстати, на таких встречах сразу видно, кто подходит к отчетам формально, а кто нет. Все как на ладони.

Дмитрий Молчанов
По материалам «SmartMoney»