Что такое «грейдинг» и кому он нужен?

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен.

Участвуя в обсуждениях этой темы с коллегами и специалистами, мы столкнулись с ситуацией, когда обсуждение методов, необходимости и полезности этого подхода приводило к кардинально различным точкам зрения, а иногда и жарким спорам.

Поэтому давайте сразу попробуем разобраться с главным вопросом, — а нужен ли вашей компании грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? Помогут нам определиться в этом вопросе индикаторы или показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметьте те, которые присутствуют в вашей компании:

Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.
Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т. д.
Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.
В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.
Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).
Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.
Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.
Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.
Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.
Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Каков ваш результат?

Каждый из этих симптомов уже тревожный сигнал, когда же вы отметили более 3-х, то стоит уже серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в вашей компании.

Если при этом в вашей компании:

оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;
общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;
численность персонала неоправданно высока;
низкое качество работы сотрудников;
трудности в реализации новых проектов;
высокая текучесть персонала;
низкая лояльность работников организации, —
значит, вам пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала.

Однако давайте начнем по порядку, а точнее — начнем с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это — постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, — оклад.

А ГРЕЙДИНГ — это инструмент, который поможет вам навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании
получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал
привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Однако каким образом система грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Давайте сразу определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) — это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, ГРЕЙД — это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5–7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Многие компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в компаниях начали западные корпорации. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были Вимм-Билль-Данн, IBS и Рольф.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

И возникает следующий вопрос: каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, — это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

По материалам E-xecutive