Не все руководители любят делегирование, считая, что лучше них с какими-то делами не справится никто. Есть и другая категория, считающая, что хороший управленец — тот, который правильно распределяет всю свою работу между другими. Но ни в том, ни в другом случае эффективности не достигнешь.
Определите функции
Сначала определите самые главные функции генерального директора, на которых нужно фокусироваться:
- определение генеральной стратегии компании и внедрение тактики достижения глобальных целей;
- принятие основных решений и регулирование последствий;
- создание организационной структуры, которая надежно и максимально эффективно поддерживает операционную деятельность, а также реализует стратегически важные проекты;
- создание командного духа в компании, всеобщего позитивного мышления, мотивация к максимальной эффективности.
Создайте команду
А теперь вспомним о том, что давно доказано — оптимальное количество сотрудников в прямом подчинении составляет от 5 до 7 человек. Соответственно, важно окружить себя командой надежных и профессиональных руководителей (5–7 человек), среди которых можно распределить основные функции: производство, продажи, закупки, финансы, логистика, администрация, маркетинг и т. д.
Даже при управлении компаниями, которые попадают под критерии малого предприятия, каждое углубление директора в решение операционных вопросов идет в ущерб глобальному развитию компании. Поэтому важно помогать функциональным руководителям выстраивать операционные процессы, а не исполнять их самостоятельно. Ведь вы это делаете в то время, которое можете посвятить гораздо более важным делам.
Делегируйте вовремя
Мы часто откладываем дела, так как дедлайн еще далеко, и кажется, что успеем все сделать сами. По факту дедлайн приближается внезапно, и в последний момент мы понимаем, что переоценили себя. В итоге либо делегируем вопрос под статусом «надо было сделать вчера», либо самостоятельно исполняем задачу в ночное время или выходные.
Вывод, основанный на практике: делегируй сразу, как только поступила задача. Если считаешь, что это не под силу твоим коллегам, то разбей задачу на этапы, попроси сделать базовые/подводящие этапы, а итоговое решение/оформление сделаешь сам. Только к моменту дедлайна у тебя уже будет выполнение задачи на 70% и, возможно, даже оформленное мнение/взгляд специалиста по данной задаче.
Выберите правильно
Исходя из сути задачи важно правильно назначить ответственного за исполнение и также важен формат постановки цели. Как правило, в коллективе всегда есть и надежные «исполнители», и профессиональные «творцы».
Так вот, постановка цели «исполнителю» должна быть максимально приближена к «СМАРТ»-формату, детально проговорен ожидаемый результат и путь, которым пойдет «исполнитель» для достижения. «Творцу» важно показать его «великую миссию» в глобальной задаче «спасения мира». А потом правильно структурировать и направить (не останавливая) поток его творческих разносторонних идей.
Если вам кажется, что при делегировании задачи вы сделали все правильно, но результат далек от ваших ожиданий, задумайтесь о том, что передаваемые задачи могут противоречить собственному плану развития сотрудника. Или, возможно, талант и предрасположенность сотрудника не распространяется на деятельность, которую вы для него приготовили.
С рутинными, низкорискованными задачами у вас есть право экспериментировать, так как последствия вы успеете проконтролировать, исправить, передать другому сотруднику. Если же задачи связаны с высокой ответственностью, рисками, со сжатыми сроками — вы не имеете права на ошибку. В таких случаях задачи можно доверять только готовым проверенным профессионалам, либо готовить сотрудника постепенно, наращивая темп и сложность задач по мере освоения.
Не уходите от процесса
Делегирование не стоит путать с полным отстранением от вопроса. Правильное построение процесса контроля позволит выявлять в нужное время критичные пункты, которые действительно требуют вашего внимания.
Это можно обеспечить регулярными автоматизированными отчетами, проверкой статусов от руководителей, внутренним и внешним аудитом и т. д.
Анализируйте себя
Почему мы часто знаем, что у нас есть проблема делегирования, но почти ничего не делаем по исправлению ситуации? Мы много думаем о мотивации своих сотрудников, но особо важный вопрос — анализ собственной мотивации. Точно также как мы анализируем психотипы и движущую силу своих сотрудников, нужно и найти время на познание себя, своего характера, темперамента, что важно именно для вас и что вас вдохновляет.
Для меня всегда работа была и остается способом самореализации и любимым делом. Конечно работе я всегда посвящала гораздо больше часов, чем по регламенту. Вокруг я часто слышала: «Тебе нужно себя разгружать и делегировать, чтобы высыпаться, поехать отдыхать, заняться спортом, больше времени проводить дома, и т. д.» Но все эти фразы не работали.
На одном тренинге мне пришлось задуматься над вопросом о том, что является моей мотивацией. Только тогда я поняла зачем мне действительно нужно делегировать часть своей нагрузки: только так я могу освободить время для новых амбициозных задач и сделать следующий шаг в собственном развитии. Для меня только эта идея новых вызовов является движущей силой, которая отбрасывает все страхи делегирования.
Но это моя история, а у каждого — свой мотиватор. Ищите его.
Делегируйте то, что легко сделаете сами
Если у вас есть задачи, которые вы регулярно исполняете с легкостью и удовольствием — это как раз то, что необходимо делегировать в первую очередь. В этом случае вам легко будет передать и объяснить отлаженный процесс, а также настроить систему контроля. Делегируйте то, что глубже освоено вами, стандартизируйте и по возможности автоматизируйте.
Частое заблуждение у руководителей и директоров «никто кроме меня не сделает это хорошо». Да, может быть когда-то так и было, когда вы занимали совсем другую должность. А теперь ваша миссия заключается в управлении компанией, ваш мозг и руки заточены под более глобальные задачи. Ваше время стоит гораздо дороже, чем специалиста, который, скорее всего, способен исполнять привычные операции быстрее и качественнее.
Опирайтесь на команду
У начинающих руководителей иногда проявляется синдром «отличника-единоличника» или синдром «это все я». Такой управленец пытается реализовать все инновационные проекты самостоятельно, не вовлекая свою команду.
Причина может быть в том, что человек еще не перестроился с должности возможно очень успешного рядового сотрудника-профессионала, который всегда достигал всего самостоятельно. А может быть человек очень хочет единоличной славы за реализованные проекты. Проблема тут серьезная, и для генерального директора вариант один — меняться.
Практика показывает, что только командный подход является эффективным. Как правило, любой проект я начинаю со встречи 3–5 человек, которые так или иначе функционально относятся в теме проекта. Во время мозгового штурма можно определить этапы проекта и разделить проект на функциональные направления и назначить ответственных за выделенные составные части проекта.
Таким образом каждый вопрос находится в руках профессионала в определенном направлении, несколько голов (точек зрения) лучше одной, а несколько пар рук гораздо быстрее продвигают дело, чем одна. С одной стороны, за достигнутый результат вы смело можете благодарить свою команду, с другой стороны, проявление истинного таланта управленца заключается именно в получении наиболее эффективных результатов деятельности своих сотрудников.
Не делегируйте все подряд
Напоследок выделю еще одну истину, познанную из практики. Хороший управленец — это не тот, который правильно распределяет всю свою работу. Это другая крайность людей, которые считают, что делегировать можно все. Задайте себе вопрос, а зачем тогда нужны вы? Я склоняюсь к тому, что руководитель — пример и авторитет для сотрудников.
Своим примером нужно показывать работоспособность, трудолюбие, ответственность, вовлеченность, стремление к саморазвитию и прочие качества, которые вы ожидаете от сотрудников. Чем больше делишься своим опытом и оказываешь внимание и заботу, тем больше получишь в ответ, тем больше вероятность создать вокруг себя надежную команду единомышленников.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Эльвира Богданова
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама