На кожній співбесіді я ставлю кандидатам питання: «Що для вас важливо в роботі, крім матеріальної складової?». І в дев’яти випадках із десяти лунає відповідь: «Розвиток і можливість кар’єрного росту». Працівники, особливо представники поколінь Y і Z, не хочуть займатися однією роботою протягом тривалого часу. Більшості необхідні нові проекти, виклики, кар’єрні трампліни. Отже, компанії мають шукати нові інструменти управління кар’єрою співробітників, навіть коли можливостей для вертикального росту немає або людина цього просто не прагне.

1. Додаткові завдання

У моїй команді працювала талановита жінка, фахівець із кадрового адміністрування, чудовий експерт та цінний працівник. Проте, коли у нас з’явилася можливість нагородити її за старанність участю в HR-курсі з компенсацій і пільг, вона відмовилася, посилаючись на страх і невпевненість у собі. На тет-a-тет зустрічі ми обговорили її побажання щодо розвитку: чи хотіла б вона зробити свій робочий день більш різноманітним і динамічним, додати функції, цікаві особисто їй та водночас корисні відділу й компанії в цілому?

У колеги вже була готова відповідь, отже, вона думала про це, тільки не наважувалася запропонувати. Ми додали до її функціоналу ведення додаткової звітності в 1С. Раніше цим займався відділ бухгалтерії, але оскільки звіт безпосередньо стосувався кадрів, моя колега легко додала це завдання в свою зону відповідальності.

Висновок: говоріть із працівниками. Які додаткові завдання вони хотіли б виконувати, а відтак і підвищувати кваліфікацію, збагачувати професійний світогляд?

Якщо є перспектива подальшого розвитку, на певний період можна встановити завдання. Наприклад, досягти певних показників: за півроку підвищити прибуток у межах відділу на 15% або зменшити показники втрат на 20%. Коли обіцяна цікава людині нагорода, це потужний інструмент розвитку.

2. Кросфункціональні команди

Від рутини й однотипних операційних завдань легко вигоріти. Щоб працювати з залученістю людей, можна задіяти співробітників для вирішення завдань, що не входять в їхніх звичних посадових обов’язків. Це можуть бути фокус-групи або кросфункціональні команди, коли співробітники з різних підрозділів збираються для вирішення певних бізнес-завдань.

В одній з компаній, де я працювала, було вирішено створити внутрішній корпоративний університет з власними тренерами. Перше питання для обговорення — чому саме будемо вчити персонал? Щоб відповісти на нього максимально об’єктивно, створили групу зі співробітників різних підрозділів. Продавці, товарознавці, комплектувальники, директори, співробітники офісу і топ-керівники: всі брали участь у цьому мозковому штурмі. Ми провели сесію з інструментами фасилітації, де згенерували перелік тем, які увійдуть до програми навчання. Кожний, хто прийшов на зустріч, був активним і відчував свою цінність та причетність до чогось важливого. А згодом більшість учасників групи взяли участь і в конкурсі на внутрішніх тренерів.

3. Роль заступника керівника

Наприклад, ви — керівник відділу. У вашому підпорядкуванні — співробітники різної кваліфікації. І далеко не на всіх, як показує практика, ви можете покластися і делегувати свої завдання. Отже, делегуйте тим, хто може і заслуговує. Підвищуйте рівень відповідальності за кінцевий результат. Співробітник, який намагається бути кращим, зауважить цей жест.

У компанії з роздрібної торгівлі, де я працювала HR-директором, кожний керуючий магазину, коли йшов у відпустку, залишав одного з адміністраторів виконуючим обов’язки. В період відсутності керівника відповідальний адміністратор керував усіма процесами в торговій точці. Він зустрічав перевірки зовнішніх органів і брав участь у внутрішніх аудитах. Звітував за показники магазину на Skype-зібраннях і керував персоналом. За два тижні цей співробітник істотно підвищував свою кваліфікацію, тому що отримував змогу виконувати завдання зовсім іншого рівня. Він стикався в інших рівнем відповідальності й отримував новий досвід. Це виклики, цікаві проактивним співробітникам.

Проте важливо «нагороджувати» такою відповідальністю тільки тих підлеглих, які готові психологічно й професійно. Якщо співробітник буде недостатньо «підкованим» і налаштованим, він може зламатися під тиском складних завдань, і це його демотивує.

Наприклад, коли я на початку кар’єри лишалася виконуючою обов’язки керівника за його відсутності, це було надзвичайно відповідально та цінно. Коли магазин переживав відсутність директора з тією самою або навіть з позитивною динамікою, це мало неймовірний мотиваційний ефект.

4. Кадровий резерв

Кадровий резерв у компанії забезпечує постійне зростання і розвиток персоналу. Завдяки кадровому резерву розвиток персоналу послідовний і логічний. Саме тому включення працівника до кадрового резерву — це мотиваційний фактор та інструмент управління кар’єрою. А щоб це управління було обґрунтованим, варто звернути увагу на такі пункти:

Чи прописаний бізнес-процес управління кар’єрою співробітників? Усі працівники мають розуміти, що потрібно для того, щоб потрапити до кадрового резерву; які результати роботи і показники впливають на кар’єрне зростання в компанії.

Наскільки прозоро і зрозуміло відбувається підвищення по кар’єрних сходах? Щоб не було чуток і розмов про те, хто і для кого є улюбленцем, потрібно підвищувати заслужено.

Кожний співробітник на будь-якому рівні має розуміти свій наступний крок. Що потрібно зробити, щоб отримати підвищення, за які завдання потрібно брати на себе відповідальність, щоб бути поміченим і відзначеним?

Чи використовується в процесі навчання і розвитку кар’єрний план або індивідуальний план розвитку? Це вкрай важливо. У цьому документі фіксуються цілі, потрібні для розвитку, період навчання і, що найважливіше, — методи, за допомогою яких це навчання буде відбуватися (самоосвіта, додаткові курси, книги тощо).

Розвиток — це не завжди про гроші і заохочення. Це також про нові перспективи, можливість спробувати себе в незвичних ролях. Якщо знати своїх людей та цікавитися, що саме їх надихає та мотивує, майже завжди є шанс втримати таланти в команді навіть без класичного вертикального росту.

Олена Іванчикова