Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Когда инициатива не принесет пользы ни вам, ни другим
Новости / В мире
09.10.2019
Когда инициатива не принесет пользы ни вам, ни другим
 

Проактивные сотрудники всегда в цене, и легко понять, почему. Когда необходимо создать позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.

Но у проактивности есть и обратная сторона. Появились доказательства того, что, если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников. Это явление получило название «парадокс проактивности»: она желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой не тех изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Подобные проактивные «сюрпризы» могут расстраивать коллег и руководителей, и их ответная реакция часто вредит инициатору.

Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной.

В недавнем исследовании мы проанализировали 95 работ, в которых рассматривалось, когда проактивность сотрудников ведет к положительным или отрицательным результатам, и побеседовали с 25 сотрудниками из разных отраслей, чтобы выяснить, как нужно проявлять проактивность, чтобы повысить шансы на успех. На основе проведенного анализа мы выявили три составляющие, во многом соответствующие теории баланса мудрости психолога Роберта Стернберга. В этой теории доказывается, что источник мудрости — это баланс собственных интересов и интересов других людей, а также общества в более широком смысле. Так называемая «разумная» или правильная проактивность включает следующие три элемента.

1. Управление собой

Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Приведем пример Джейн, одной из наших собеседниц. Она работала консультантом в компании, занимающейся консалтингом в сфере ИТ, и решила, что организации пойдет на пользу получение сертификата системы управления ISO. Джейн предложила возглавить инициативу в масштабах всей компании, что было нелегкой задачей, учитывая высокий уровень сопротивления, в том числе со стороны руководителя организации. Она добивалась внедрения системы и много работала в течение 12 месяцев, пытаясь заручиться всеобщей поддержкой. В конце концов ей это удалось, но она так вымоталась, что теперь сомневается, стоит ли действовать проактивно в будущем. «Конечно, результат был хорошим, — рассказывает она, — но не знаю, стоил ли он потраченного здоровья».

Обдумайте, за какие инициативы стоит браться, и прежде чем сделать это, спросите себя: достаточно ли у меня личной заинтересованности и профессионального опыта, чтобы возглавить ее? Есть ли у меня время и ресурсы на эту деятельность? Позвольте другим возглавить некоторые инициативы. Если же вы решите сами взяться за какую-либо из них, оптимизируйте свое рабочее время. Спланируйте, как вы сможете не выбиваться из графика при возникновении помех, обеспечьте себе поддержку и защищайтесь от расползания границ проекта, не стесняясь говорить «нет».

2. Учет интересов других людей

Чаще всего изменения, которые вы вносите в методы своей работы, затрагивают и другие команды. Однако многие проактивные сотрудники не вполне учитывают, как их проактивность может влиять на других. Возьмем пример Ванессы, HR-консультанта, недавно принятой на работу в нефтегазовую компанию. Начав работать на новом месте, она с изумлением обнаружила, что в компании все еще вручную вводят данные в личные дела сотрудников. Она считала подобную практику громоздкой, отнимающей много времени и безответственной. Ванесса вызвалась возглавить внедрение новой системы. Но инициатива требовала, чтобы ее коллеги выделили несколько рабочих часов в дополнение к и без того высокой нагрузке. Мало кто проявил готовность, и Ванессе пришлось отказаться от инициативы, не доведя ее до конца.

История Ванессы наглядно демонстрирует, почему важно учитывать интересы других людей, прежде чем браться за реализацию новой идеи. Сначала спросите себя: кого затронет моя инициатива? Чья поддержка мне необходима, чтобы добиться успеха? Ответив на эти вопросы, подумайте, как рассказать о своей идее наиболее важным стейкхолдерам и какие шаги понадобятся, чтобы подготовить их. Без поддержки других вас, скорее всего, ждет неудача, как бы проактивно вы ни действовали.

Однако «другие» — это не только коллеги. «Неразумная проактивность» может отрицательно влиять и на отношения между сотрудниками и руководством. Макс, инженер-технолог, с которым мы общались в рамках исследования, испытал это на себе. На его предыдущей работе, предприятии по производству кирпича, он предложил идею по повышению производительности: увеличить время работы печей для обжига. Макс опробовал идею, пока менеджер по производству был в отпуске, и ему удалось достичь рекордного уровня производительности. Но по возвращении менеджер Макса решил, что этот успех подрывает его авторитет. Он приписал его случайной удаче и отменил изменения, предложенные Максом.

Случай Макса уникален тем, что ни он сам, ни его менеджер не действовали разумно. Макс не подумал, как его действия скажутся на начальнике, а из-за стремления к полному контролю со стороны начальника Макс, вероятно, не стал бы делиться идеями в будущем. Если руководители подвергают все новые идеи длительной процедуре одобрения, включающей многочисленные согласования, инновации будут подавляться на корню. Стремление держать все под контролем сокращает «риск» проактивности и саму проактивность. Организации, желающие поощрять инновации, должны создать атмосферу доверия, в которой сотрудников поощряют делиться идеями. Если бы Максу было комфортно заранее посвятить в свои планы менеджера, его инициатива могла оказаться успешной.

3. Соответствие организационным целям

Если идея не соответствует ключевой стратегии или более широкой миссии вашей организации, скорее всего, она окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Рассмотрим гипотетический сценарий (довольно распространенный во многих из изученных нами организаций). Айвен, руководитель отдела разработки новых продуктов, посетил мероприятие для налаживания деловых связей и узнал, что в офисах все чаще используется открытая планировка. Вдохновившись идеей о том, как такая планировка может способствовать сотрудничеству между отделами, он убедил своего начальника переделать целый этаж занимаемого компанией здания. На ремонт были потрачены значительные средства. Но, к сожалению, многие сотрудники столкнулись с проблемами в условиях новой планировки: постоянным шумом и другими отвлекающими факторами. Большинство сотрудников попросило перевести их на другой этаж. Если бы Айвен обратил больше внимания на повседневные задачи, выполняемые его сотрудниками, — работу, требующую высокого уровня концентрации, — то более разумно потратил бы силы на оптимизацию первоначальной планировки для повышения производительности.

Какой урок можно извлечь из этой ситуации? Предлагая новую идею, спросите себя, необходимы ли изменения в вашей конкретной ситуации, и если да, то какой тип изменений подходит к данному контексту. Избегайте перемен ради перемен. Думайте о том, как эффективно использовать ваши идеи с учетом целей организации.

Важно, чтобы все три описанных элемента применялись сбалансированно: тогда проактивность будет действительно разумной. Любой из нас сможет привести пример человека, действующего проактивно в собственных интересах, но эти люди редко учитывают организационный контекст или потребности других. Это неразумно и редко приводит к эффективным результатам. А тот, кто учитывает интересы других, однако доводит себя до изнурения, тоже не добьется успеха. Таким образом, разумная проактивность требует истинной мудрости: управления конфликтующими элементами и поддержания баланса различных внешних и внутренних интересов.

Организации могут научить своих сотрудников на практике сбалансированно применять все три элемента разумной проактивности. Подобное обучение особенно необходимо менеджерам, чтобы они могли подавать пример разумной проактивности и учить ей своих подчиненных. Специалисты по кадрам могут помочь при отборе кандидатов, учитывая их способность сбалансированно применять эти три тактики. На собеседовании вопросы, касающиеся поведения, должны быть направлены не просто на выяснение того, свойственно ли кандидату проактивное поведение, но и на то, насколько оно разумно. Способствуя разумной проактивности, организации могут воспитывать сотрудников, делающих правильные вещи правильным способом.

Шэрон Паркер, Ин Ван

HBR

Просмотров: 242 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что делать, если вас поймали на лжи
Прокрастинация — как с ней бороться и нужно ли?
Как покинуть компанию красиво и избежать карьерного суицида
Как скромняге-интроверту влиться в коллектив
Четыре причины, из-за которых вы ничего не добьетесь
ТОП-3 привычки сотрудников, которые больше всего раздражают начальство
Работа в пожилом возрасте. Возможности? Ценность? Риски? Решения!
Что такое моббинг и как его избежать?
6 заблуждений, которые мешают карьерному росту
Дауншифтинг, или Как бросить работу и жить в свое удовольствие
Вы никогда не достигните своей цели, или 7 оправданий, которые этому мешают
No toxic work: три признака токсичного рабочего места и как с этим справиться
Хотите уволиться? Задайте себе шесть вопросов
Феномен лидерства: что поможет достичь успеха
Как захватить руководителя в плен вечной любви
Длинный день: сколько можно работать и как это сказывается на здоровье
9 вещей, которые уничтожат вашу карьеру
Как уволиться правильно, чтобы потом не аукнулось
Что делать после того, как вас повысили
Причины, которые мешают самореализации и тянут на дно
Карьера под ударом
«Я здесь босс!», или Как быть, если ваш начальник не прав
Пора сказать правду и осознать, почему вам не хочется идти на работу
Идеальное увольнение: как покинуть компанию, чтобы все остались довольны
5 ошибок, которые вредят любой карьере
Вредные привычки, которые мешают карьерному росту
«Шеф, Вы не правы», или Уроки безопасного спора с руководителем
Смена курса: как освоить новую профессию
Как преодолеть «стеклянный потолок» в карьере
Танцы с бубном, или Почему компании хотят избавиться от сотрудников-звезд
«Пора валить», или Почему вам надо искать другую работу
Каких сотрудников увольняют первыми: три типажа
Работа vs личная жизнь: почему пропадает баланс и как его вернуть
Как сказать шефу, что вы уходите
«Важные годы»: правда ли, что главные в жизни вещи нужно делать до 30?
Свежий взгляд: 10 увлекательных книг для осознанного развития карьеры
Відмовити, але не образити. Як перестати робити чужу роботу?
Семь признаков того, что вы переросли свою работу
Что делать, если работа поднадоела
10 нетривиальных советов на тему «как сделать карьеру»
Как развивать карьеру внутри компании
Как определить, что вас ценят на работе
Как сказать начальнику, что его требования невыполнимы
Новый шеф пришел! Как наладить с ним отношения
Плохие симптомы, или Когда и почему нужно думать об увольнении
Как сменить профессию и не пожалеть об этом
Как работать с шефом, который вас не любит
Как правильно уволиться и не испортить отношения
10 главных карьерных ошибок, которые совершают женщины
8 частых ошибок в нетворкинге и способы их избежать
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Принимая на работу нового сотрудника, запрашиваете ли вы рекомендации с бывшего места работы?
Да, они являются определяющими
Да, учитываю их, но целиком не полагаюсь
Нет, они редко объективны
Это зависит от обстоятельств

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.