1. Расстановка приоритетов

Изменения на рынке труда привели к пересмотру взаимодействия с персоналом. Мы решили делать акцент на развитии талантов и обучении сотрудников. Наша компания — это сеть розничных магазинов, где 2/3 всего коллектива составляет подразделение розницы. Именно ребята в магазинах являются нашими «передовиками», которые напрямую общаются с клиентом, а значит, уровень их профессионализма должен быть высоким. Поэтому обучение мы решили начать с этого подразделения.

Было тяжело не распыляться. Когда понимаешь глобальную потребность, есть желание схватиться за все сразу, обучить одновременно и склады, и розницу, и интернет-магазин. Но только спланированные, выверенные действия помогли нам закончить задуманное.

В нашей компании действует система гостеприимного обслуживания покупателей. Это значит, что наши продавцы ненавязчиво сопровождают гостя во время его визита в магазин. Каждый обязательно приветствует покупателя и всегда находится в поле зрения. Гость выбирает, рассматривает, приценивается. И как только у него появилась необходимость в профессиональной консультации — он должен поднять глаза, увидеть нашего продавца и получить исчерпывающий ответ на вопрос. Мы проанализировали механику коммуникации «продавец — покупатель» и пришли к выводу, что козырь нашей сети — именно высококвалифицированное консультирование. Вывод сделан — пришло время действовать!

Текучесть в розничной сети высокая по сравнению в другими сферами бизнеса. Поэтому весь поток «входящих» стажеров нужно было обучать качественно и детально. Этим занимались директора магазинов. Не будем лукавить, мы понимали, что это делается поверхностно. Не потому, что директора не видели в этом смысла. У них физически не хватало времени уделить обучению новичков должное внимание.

2. Развитие баддинга

Тогда я предложила взять за модель обучения наставничество в стиле баддинга. В таком формате обучением стажера занимается сотрудник на той же должности, а значит, обучение проходит в легкой и доступной форме. Нет напряжения, которое бывает у всех в первые рабочие дни, и страха задать абсурдный вопрос.

Наставничество стало возможностью развития для продавцов и администраторов в рознице. Ребята с высокой вовлеченностью слушали презентацию проекта, проходили все этапы отбора, и затем становились наставниками-профи.

Каждый из желающих быть наставником должен пройти устный экзамен у руководителей розницы и отдела по персоналу. Наше кредо: хочешь учить — соответствуй! Уровень знаний у наставника должен быть высоким, ведь он будет транслировать эти знания.

После того, как наставники были отобраны, мы создали тренинг «Научи учителя», в ходе которого обучили наших будущих наставников доходчиво преподносить информацию. Мы учили контролировать процесс, держать фокус внимания на основных блоках обучения. После тренинга каждый прошел тестирование, чтобы оценить, усвоен ли пройденный материал.

Когда наставники были перераспределены по магазинам, проект стартовал. В качестве «пилота» запустили два магазина, чтобы на практике увидеть все недочеты и вовремя их устранить.

3. Наставничество как функция

Основное правило, которого мы придерживались в ходе обучения, заключалось в следующем: если наставник обучает стажера, это является его основной задачей на смене. Он не стоит за кассой и не принимает товар — он обучает. Директора не ставили таких сотрудников для закрытия той или иной зоны в магазине. Для этого выводился на смену другой сотрудник. Более того, управляющие всячески помогали и поддерживали процесс обучения, предоставляя возможность учить теорию в кабинете.

4. Осознанное обучение

Еще нам было важно не тратить время зря. Не хотелось обучать тех, кто не особо заинтересован в работе. Поэтому в рамках стажировки мы разработали тестирование, которое каждый новичок проходил на второй день: 10–15 теоретических вопросов. Легкий тест, но очень показательный. Сразу было видно, кто как относился к учебе. Тем, кто не проходил тестирование на 80%, мы отказывали в обучении и желали удачи в поиске. Таким образом, дальше наставники работали уже с теми, кто был серьезно настроен и хотел получать знания.

5. Вознаграждение и результаты

Наставники получают премии за свой труд. Такая премия делится на две части. Первая часть выплачивается, если стажер обучился и прошел экзамен у директора. Вторая часть премии выдается, когда сотрудник отработал в компании больше месяца. Почему? Мы решили, что именно наставник «влюбляет» новичка в компанию. Делает его лояльным уже «на входе». Не только учит на первых порах, но и делится теплыми впечатлениями о рабочих буднях, рассказывает о корпоративной жизни в коллективе, ценностях и активностях. От наставника зависит не только уровень знаний у стажера. Он транслирует атмосферу и бренд работодателя. Это было не менее важно для нас.

К слову, параллельно наставник может вести только два стажера, не более. Чтобы фокусироваться на обучении каждого из новичков.

Многие ребята, в прошлом наставники, уже стали профессиональными администраторами смены. Участие в этом проекте активно развивает сотрудников. Они руководят процессом обучения и своими учениками. И очень быстро становятся управленцами уже в рамках магазина. На их место мы экзаменуем новых наставников и рады пополнению в семье бадди.

Сейчас в рознице существенно снизилась текучесть. А 90% руководящего состава магазинов — это внутренний кадровый резерв. Основная ценность нашей компании звучит так: «Развитие: развиваюсь я — помогаю развиваться тебе». Наставничество — это тот проект, который лучше всего демонстрирует эту ценность на практике и делает персонал профессиональнее и проактивнее.