Корпоративная культура — это не только тимбилдинги и развлечения. Это понятие намного глубже, весомее и содержательнее. Культура включает в себя принципы, ценности, видение, даже чувства и ощущения людей.
К примеру, заходя в художественную галерею, вы еще не знаете ее «внутреннюю кухню», но сразу чувствуете энергетику. Переступая порог компании, вы тоже ощущаете атмосферу. Сильный бэкграунд для команды способен выстроить тот, кто вкладывает в понятие корпоративной культуры нечто большее, чем офисные «плюшки», праздники и «мотивашки».
Рассмотрим пять самых распространенных ошибок при построении корпоративной культуры.
Ошибка № 1. Пропускать мимо ушей мнение команды
Если вы хотите, чтобы человек работал с вами долго и эффективно, к его мнению нужно прислушиваться.
Например, корпоративные подарки. Часто компании дарят сотрудникам то, что им не нужно, не интересно и не представляет какой-либо ценности. Признаться, это было и нашей ошибкой. Раньше мы не всегда угадывали с подарками, ивентами, локациями. Но потом взяли за правило: всегда советоваться с командой. Не важно, что это: подарок на годовщину работы в компании, профессиональные праздники, тимбилдинг или организация новогодней вечеринки. Мы делаем опросники в Google Forms или просто устраиваем «голосовалки» во внутреннем чате Slack. Команде это дает ощущение вовлеченности, сопричастности. Они тоже влияют и делают выбор. Так, недавно мы готовили подарок для отдела Study mentors — поход в квест-рум. Долго согласовывали локацию, сценарий квеста и уровень его «опасности», но в итоге остались довольны.
Также мы дважды в год проводим анонимные eNPS-опросы. Это позволяет составить комплексную картину настроения и отношения команды к компании, увидеть наши «узкие места» и узнать, что сами сотрудники хотели бы улучшить.
Но будьте готовы слушать и слышать, быть гибкими и реагировать на полученный фидбек. Ведь люди, которые оставили замечания, ждут от вас реакции.
Еще более грубая ошибка — узнать мнение и не поменять ничего. Не готовы меняться — не спрашивайте.
Ошибка № 2. Игнорировать развитие команды
Если вы хотите, чтобы человек развивался вместе с компанией и регулярно повышал свой профессиональный уровень, создавайте для этого условия.
Ставьте задачи разной сложности. Это будет стимулировать сотрудника развиваться и «прокачивать» новые скиллы, необходимые для их выполнения. Или он будет учиться выстраивать коммуникации и находить общий язык с другими отделами для совместной работы над задачей.
Поощряйте self-обучение и отмечайте результаты работы команды. Например, в EnglishDom у каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, который корректируется раз в полгода. Человек понимает, какие скиллы ему необходимо усилить, по какому вектору двигаться. Всегда учитываем личные пожелания. Человеку задачи должны быть близки и интересны. Более того, проработка пунктов этого плана непосредственно влияет на уровень дохода сотрудника. Компания поощряет стремление к развитию и оплачивает 50% стоимости любого профильного обучения (курсы, тренинги, митапы, конференции). Кроме того, вся команда имеет возможность изучать английский со скидкой 60%, в том числе и с native speakers.
Также сотрудники проводят внутренние мастер-классы и воркшопы для команды. Каждый желающий может выступить со своим докладом и поделиться полезным контентом. Тема может быть любой. Мы проводили как серьезные мастер-классы — например, про теорию ограничений или виды тестирования, так и фановые — маркетолог рассказывал про вселенную Marvel.
Ошибка № 3. Строить процессы без людей
Работая над определенной задачей, можно построить флоу, взяв его из головы. И сказать коллегам: «Выполняйте!» Но шансов на реализацию тогда мало. Потому что это взято из вашей головы, а не их. И это результат ваших умозаключений, а не их.
Если руководитель строит процессы самостоятельно, без людей, то далеко не уплывет. А если еще и подавать это в директивном тоне, то сотрудник будет чувствовать себя мелким винтиком в огромной системе. Обычно так происходит в корпорациях.
Если вы хотите, чтобы человек чувствовал себя значимым, вовлекайте его в процессы компании. Даже в те, к которым, казалось бы, он не имеет отношения. Давайте ему возможность влиять и менять.
Например, мы зарелизили второе мобильное приложение онлайн-курсов. Этому предшествовал долгий и сложный процесс планирования, подготовки, разработки. Когда продукт был готов, необходимо было провести бета-тестирование. Наши программисты пригласили присоединиться к этому процессу всю команду. Таким образом каждый мог высказать свои замечания и пожелания и оказать личное влияние на будущее продукта. Около 30% сотрудников приняли участие в тестировании и предложили больше 200 идей. Это пример проактивности. Ее мы считаем одним из самых важных софт-скиллов. Но таким людям нужно пространство для воплощения идей. Если им не дать возможности проявлять инициативу, они быстро погаснут. Или сменят компанию. Как следствие, все ценности про софт-скиллы останутся только на бумаге. Требуете — значит, давайте поле для реализации.
Как еще вовлечь сотрудника в процессы? Например, у нас есть традиция общих квартальных и полугодовых митингов. Вся команда собирается вместе и обсуждает планы и стратегию развития на ближайшую перспективу. Проводит эти митинги лично CEO компании. Подключается и удаленная команда, которая находится в разных городах и странах. Сочетание онлайн- и оффлайн-форматов проведения помогает нам быть вместе, где бы мы ни находились. И несмотря на всю серьезность и значимость момента, эти встречи всегда проходят весело, в дружелюбной и душевной атмосфере.
Ошибка № 4. Затягивать принятие решений
Казалось бы, бюрократия — пережиток прошлого. Но нет! Она повсюду до сих пор и, что самое удивительное, даже в современных компаниях. Не надо так. Оставьте ее государственным структурам.
Не нужно создавать дополнительные сложности и барьеры в рабочих процессах. Мир и так не сахар. Упрощайте!
Даже такой простой шаг, как переход в общении с «вы» на «ты», намного облегчает коммуникацию в команде! А как же уважение? Но ведь можно и на «вы» так обратиться к человеку, что он почувствует себя никем.
Штрафы за ошибки — еще одна боль людей. Представьте только: вы ошиблись, испытываете чувство вины, ваш план не сработал. Вы и так подавлены, а тут еще и материальный штраф за невыполнение задачи! Ошибки допускают все. Но если вы дали сотруднику свободу принимать решения, а потом финансово наказали за это, будьте уверены, что в следующий раз принимать решения будете сами, и свои, и за коллегу. Маловероятно, что вы дождетесь от него новых идей и предложений. А вот обиду он может и затаить.
Методы кнута противоречат свободе и инициативности. Важно не бояться рисковать и экспериментировать. Не попробовав, не добьешься успеха. Например, мы выработали схему, которой всегда следуем. Сначала «на коленке» создаем mvp-модель продукта. Далее проверяем гипотезы и постоянно экспериментируем, пока не добьемся положительного результата.
Принимайте решения без промедления, берите на себя ответственность. Будьте гибкими и динамичными. Бизнес так устроен — если хочешь быть впереди, нужно быть быстрым. Недаром любимое слово нашего СЕО — «Бежать».
Ошибка № 5. Забыть про баланс work&life
Далеко не каждый из нас может похвалиться умением устанавливать грань между работой и личной жизнью. А чтобы это еще было реализовано в рамках компании –тем более. Многозадачность, бесконечные рабочие переписки в мессенджерах по вечерам, переработки… Это часто неотъемлемые атрибуты современного человека. Но что в результате? Усталость, выгорание, снижение продуктивности — так стоит ли игра свеч?
Мы тоже не раз наступали на эти грабли. Но проанализировав последствия, изменили свое отношение. Не овертаймить. Переработки не приветствуются. У человека должна быть не только работа, но и личное пространство.
Как этого достичь? Качественный и взвешенный эстимейт задач и грамотно выстроенный тайм-менеджмент. Планировщики Jira и Trello — в помощь. Безусловно, случаются ситуации, когда нужно здесь и сейчас, все и сразу. Но это скорее исключения из правил. И важно работать над тем, чтобы минимизировать их.
Нужно не просто учить балансу, а показывать на своем примере. Не задерживается руководитель — не овертаймит и команда.
И отдельно стоит сказать про умение качественно отдыхать и переключаться. Наверное, это высшая степень дзена. Раньше этому вопросу мы не придавали большого значения. Сейчас же отдых продумывается и планируется так же тщательно, как и любые рабочие задачи. В команде появился happiness-менеджер, закладывается ежемесячный бюджет на отдых команды. Есть даже сегментация целевой аудитории под мероприятия. Так что все серьезно!
Как мы учимся «балансировать»? Ходим на тимбилдинги, на которых не говорим о работе, учимся отдыхать в стиле здорового образа жизни. Мы выработали три направления активити:
- Спортивные: летом играем в пляжный волейбол, ходим на байдарках, катаемся на роликах, а еще — батуты, веревочный парк и прочее. Зимой — коньки, тюбы, лыжи.
- Интеллектуальные — квиз, настольные игры, покер (не на деньги, на интерес!).
- Релакс&дзен — душевные посиделки за гитарами, провожаем закаты на яхте.
Кто-то по примеру СЕО увлекся не на шутку большим теннисом. А кто-то после просмотра видео коллеги так загорелся танцами, что начал ходить в танцевальную школу. Хорошо, когда сотрудники вдохновляют и мотивируют не только на достижение рабочих целей, но и на личностное развитие. Открывают возможности найти для себя новое хобби или просто попробовать что-то интересное и полезное. То, что будет по душе.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Ольга Тарасевич
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама