Классические методы — семинары, тренинги, наставничество — зачастую оказываются недостаточно эффективными. Почему?

Рассмотрим рабочую ситуацию: вполне подходящий кандидат из кадрового резерва, прошедший до этого оценку, отбор и необходимое обучение, в новой роли начинает демонстрировать успешность гораздо ниже той, которая была у него на прежней должности, принимает «слабые» решения, не может построить отношения с некоторыми подчиненными и руководителями смежных подразделений. Результативность подразделения и авторитет руководителя падают. Все нервничают, возникает риск непрохождения руководителем испытательного срока и потери средств, вложенных в его подготовку…

Эйчар отправляет руководителя на тренинги, сам консультирует его по вопросам управления конфликтами (и улаживает часть проблем), но ситуация существенно не меняется. Руководитель с новыми задачами не справляется, при этом возвращаться на прежнюю позицию не хочет и принимает решение покинуть организацию.

К сожалению, подобная ситуация встречается, даже в тех организациях, где действует система кадрового резерва или управления талантами. Специалисты отдела персонала проделывают большую работу — оценивают и отбирают работников в кадровый резерв, разрабатывают для них программу адаптации к новой должности, в которой фокусируются на всех особенностях новой должности:

• производственных (знакомят новичка с бизнес-процессами, процедурами, стандартами и технологиями);
  
  
• организационных (история, миссия, принципы);
  
  
• социально-психологических аспектах (традиции и особенности коллектива и т. д.).

Вроде бы, все правильно; не забывают эйчары и об обучении — кандидат имеет индивидуальный план развития, работает с наставником, участвует в тренингах, семинарах, специализированных курсах.

И при всех этих усилиях процесс адаптации редко бывает легким, более того — не он всегда приводит к качественному вхождению руководителя в новую должность. В этот период руководитель не демонстрирует ожидаемую от него результативность, склонен совершать ошибки или наоборот, снижать свою активность из боязни их допустить.

Как же повысить вероятность хорошей адаптации человека к новой должности? Классические методы — семинары, тренинги, наставничество — зачастую оказываются недостаточно эффективными. Почему? Особенность состоит в том, что руководитель должен уметь мыслить и принимать решения в рамках другой (новой для него) ролевой модели. Раньше он мыслил в категориях качественного выполнения работ в срок, достижения краткосрочного результата и построения хороших отношений с клиентами, а сейчас должен опираться на категории снижения себестоимости, скорости окупаемости, построения перспективных отношений, развития потенциала своих подчиненных и т. д. Не просто знать о том, что это важно, а мыслить в рамках этих категорий. Думаю, каждому приходилось видеть руководителей, занимающих высокие должности и обладающих пониманием рыночных и организационных процессов на уровне менеджера среднего звена. Между тем ролевое несоответствие приводит к несоответствующим результатам.

Обучить ролевой модели на семинарах или в обычном управленческом тренинге практически невозможно. Ведь ролевая модель представляет собой совокупность способов мышления, подходов в принятии решений, принципов построения отношений и поведенческих проявлений, обеспечивающих эффективность руководителя на конкретной позиции в организации.

В классическом тренинге демонстрируется эффективная модель поведения, однако зачастую она выглядит слишком обобщенной и абстрактной, не учитывает особенностей организационной и бизнес-ситуации, к которой приходится приспосабливаться руководителю. Требуются большие усилия, мотивация и время, чтобы человек переработал полученный материал под себя. В условиях адаптации к новым факторам у руководителя не всегда хватает на это ресурсов.

Наставничество — эффективный метод обучения, но его недостатками в данном случае является передача наставником конкретного опыта в типичных ситуациях и отсутствие партнерской позиции по отношению к подопечному. Наставник демонстрирует образцы поведения и научает им следовать. Мышление подопечного развивается в рамках позитивной основы конкретных действий: он хорошо умеет то, чему его научили, и не умеет самостоятельно создавать новые модели поведения в нестандартных ситуациях.

По нашему опыту, сокращению рисков и затрат, ускорению вхождения руководителя в новую должность способствует применение следующих инструментов:

• обучение по типу ролевых воркшопов;
  
  
• менторство (и коучинг как один из его инструментов).

Основная проблема, с которой сотрудник, талантливый на прежней должности, сталкивается на новой — это не отсутствие мотивации, знаний и умений, а ролевое несоответствие требованиям бизнеса.

Что дает применение этих методов для более успешной адаптации и освоения новой роли?

На ролевых воркшопах:

• демонстрируется целевая ролевая модель (обсуждаются рабочие ситуации с носителями моделей, разбираются кейсы из реальной практики, показываются фильмы);
  
  
• анализируются и апробируются принципы и способы, которые лежат в основании оценки бизнес-ситуации, постановки целей, принятия решений, выбора стиля руководства, критериев оценки успешности работы и пр. в новой ролевой модели;
  
  
• повышается мотивация руководителей-новичков к освоению новой ролевой модели, возрастает их уверенность в успешной работе в новой должности (через реальные «истории успехов и неудач», получение четких ответов на актуальные вопросы, понимание «похожести» своих проблем и проблем других руководителей).

Безусловно, проведение подобных мероприятий требует тщательной и объемной подготовки, формирования нового взгляда на требования к должности у самого специалиста по обучению, однако результат в виде успешного вхождения талантливого руководителя в должность, отсутствие в его работе серьезных проблем и ошибок (и с подчиненными в том числе) того стоит!

В процессе менторинга и коучинга:

• происходит сопровождение интеграции знаний о новой ролевой модели в каждодневную практику руководителя;
  
  
• осуществляется регулярная проработка непродуктивных ролевых стереотипов, сопротивления и инерции в изменениях;
  
  
• анализируется выполнение руководителем развивающих задач (успехов и ошибок), в ходе которого формируется индивидуальный стиль управленческого мышления в рамках новых требований;
  
  
• повышается ситуационная компетентность руководителя, он приобретает опыт и усваивает механизм решения новых, не похожих на предыдущий опыт, проблем в постоянно изменяющихся условиях.

Ментором может быть руководитель, который раньше занимал эту должность, непосредственный руководитель новичка или руководитель другого подразделения. Главные требования к нему — он сам должен быть носителем целевой ролевой модели и владеть инструментами коучинга, подачи развивающей обратной связи.

В комплексе с классическими методами перечисленные методы помогут преодолеть риски отставания руководителя от требуемой ролевой модели. В результате — получить максимальный эффект от реализации им управленческого потенциала и новой должности.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Людмила Толстолужская