Благодаря ротации компании могут справиться с целым рядом проблем. Она помогает удержать ценных сотрудников, преодолеть профессиональное выгорание опытных специалистов, раскрыть потенциал молодой команды, масштабировать успешный опыт на филиалы компании и не только. Как понять, что пришло время для ротации, и как провести ее с максимальной пользой для бизнеса?

Практика поочередного пребывания человека на какой-либо должности, или ротация, появилась в 60-х годах прошлого века. Культурные особенности, жизненные устои и специфика корпоративной культуры отдельных регионов спровоцировали появление нескольких разновидностей ротации. К примеру, в восточных странах сотрудник, приходя в компанию в восемнадцатилетнем возрасте, остается там работать до пенсии. Во избежание профессионального выгорания и поддержания мотивации, в таких компаниях практикуют горизонтальную ротацию, когда сотрудник переходит в другое подразделение либо на другую должность без повышения квалификационного разряда. Такая практика проводится на всех уровнях власти и до сих пор пользуется популярностью в таких странах, как Япония, Сингапур, Тайвань, Индия и т. д. Для нашей профессиональной культуры особенно важно проводить подобные ротации в компаниях с молодыми сотрудниками, сфера интересов которых еще не установлена.

Для западных культур и Европы больше свойственна вертикальная ротация — карьерный рост и обмен опытом.

Ротация на постоянной основе

Это перевод сотрудника в другое подразделение или на другую должность.

Когда уместно: повышение, замещение вакансии в случае ухода кого-то из команды, переквалификация сотрудника в случае выгорания или неэффективности на предыдущей должности. Бывает горизонтальной и вертикальной.

Польза для компании: нет необходимости нанимать людей на должности извне, вакансии замещаются за счет кадрового резерва.

Риск: назначенный сотрудник может не иметь достаточно компетенций для полноценного закрытия доверенной зоны ответственности.

Временная ротация

Это перевод сотрудника в другое подразделение или на другую должность на временной основе.

Когда уместно: всестороннее обучение сотрудников, человек хочет попробовать себя в новом виде деятельности, командообразование.

Польза для компании: каждый сотрудник понимает ценностный вклад своего коллеги. Если человек потерял мотивацию, ищет свое призвание либо, будучи приверженным компании, не в силе качественно выполнять свои обязанности, временная ротация может стать тестовым периодом для проверки квалификации кандидата перед постоянной горизонтальной ротацией.

Риск: существует шанс, что при переводе сотрудника в другой отдел, просядет его основная зона ответственности. Помимо этого, в компании может появиться практика, когда члены команды, «ища себя», переходят из отдела в отдел, нигде подолгу не задерживаясь.

Внутренний секондмент

Это временный перевод сотрудника в другой отдел либо в другую компанию с целью обучения.

Когда уместно: внутренний секондмент позволяет сотрудникам оценить вклад каждого коллеги и не считать свою работу самой сложной. Также внутренний секондмент — идеальная возможность поменяться местами и изучить работу коллеги не извне, а изнутри. Кроме того, это отличная возможность для самообразования наряду с наставничеством и баддингом.

Польза для компании: сотрудники обучаются комплексно, что позволяет компании максимально использовать их возможности. Что важно: секондмент — это добровольная инициатива. Если в случае стандартной ротации компания может предложить сотруднику добровольно попробовать себя на той или иной должности, то в случае с секондментом сотрудник сам изъявляет желание обучиться новым навыкам.

Риск: как правило, в роли обучающего выступает ведущий сотрудник отдела — возможно, руководитель. И в этом случае руководителю сложно одновременно обучать коллегу и контролировать работу сотрудников своего отдела.

Ситуативная ротация

Происходит тогда, когда ценный сотрудник выразил желание уйти — и компания стремится его удержать, предложив горизонтальную или вертикальную ротацию. Либо возможна ситуация, когда руководитель назначается извне — и он самостоятельно принимает решение какое-то время поработать на рядовых позициях, чтобы лучше понять специфику бизнеса. В остальных случаях ротация запланированная.

Как и к любому проекту, к ротации важно качественно готовиться: проводить оценку персонала, планировать проект, адаптировать под свою компанию и ее потребности.

К примеру, секондмент отлично закрывает потребность во внутреннем обучении команды. В частности, уже в первую неделю секондмента в компании «Бизнес-Конструктор», которая состоит из трех сателлитов, более 20% сотрудников изъявили желание пройти практику в других отделах.

Внешний секондмент

Это обучение за пределами офиса. Чаще всего проходит:

а) в филиалах компании (работник главного офиса обучается в дочернем и наоборот);
б) в компаниях-партнерах.

Планируя организовать внешний секондмент, заранее готовьтесь к трудностям. Компании неохотно берут сотрудников извне, так как есть риск потери конфиденциальной информации.

Для компании-организатора это опасно тем, что человек может «влюбиться» в компанию, где проходит обучение, и не захотеть возвращаться назад. Важно иметь хорошую систему удержания сотрудников, так как есть риски хантинга персонала.

Внешний секондмент — идеальное решение в том случае, если какой-то из филиалов комании отладил бизнес-процессы и руководство хочет масштабировать результат на всю сеть. С этой целью представитель образцового филиала может временно работать в других представительствах и обучать своих коллег. К примеру, для создания рекрутингового агентства Wanted в Казахстане (один из сателлитов компании «Бизнес-Конструктор») были привлечены сотрудники киевского офиса.

5 правил идеальной ротации

1. Если сомневаетесь, проводить ли ротацию сотрудника на постоянной основе, назначьте его на должность на определенное время и оцените качество выполнения тех или иных задач.
   
   
2. Заранее составьте программу обучения для человека, которого планируете ротировать.
   
   
3. Регулярно оценивайте сотрудников и готовьте кадровый резерв.
   
   
4. Не планируйте секондмент на длительный период: за время обучение не должны проседать зоны ответственности ни обучающего, ни учащегося.
   
   
5. Выбирая между руководителем извне и руководителем из числа сотрудников, отдавайте преимущество последним.

Берегите носителей вашей корпоративной культуры — и развивайте сотрудников параллельно с бизнесом.

Журнал для руководителей и HR-ов

Мария Шулик